看到這篇文章:工程師應該放心大膽地創造技術負債,太心有戚戚焉了,我沒有作者這麼幽默中肯的文筆,但也想來紀錄一下做為產品經理這個跨部門的角色,在工程師/QA測試人員/行銷/業務/客服之間,看過或聽過的KPI造成之各種光怪陸離現象,錯誤的績效衡量指標,錯誤的誘因,加上被KPI逼急了的人,會核爆出怎麼樣不可預料的酷斯拉?

同時也想討論,難道我們就不要KPI嗎?或是到底要怎麼設定與使用KPI呢?

我當過硬體公司與軟體公司的PM,待過大公司也待過新創,其實,一開始做為產品經理菜鳥的我,是很喜歡並支持KPI的。因為做為菜鳥,什麼都不懂,有了KPI,首先你可以很快知道「什麼是重要的」,也有個清楚的做事準則與目標--追KPI準沒錯!

同時,這也賦予你權力:一開始誰會理你這個菜鳥,但大家會理KPI,如果可以巧妙利用KPI,你甚至可以drive老闆幫你說話:要拿著雞毛當令箭,KPI就是那根雞毛,想狐假虎威,KPI就是老虎尾巴,要緊緊跟著它!

但是久而久之,做為一個真的想「把產品做好」的產品經理,就會發現「沒有想清楚目的與後果」的績效指標,容易適得其反,這也是有名的眼鏡蛇效應:英國人在殖民印度的時候,希望能幫助印度某地區減少眼鏡蛇的數量,因此頒布法令懸賞:村民只要能抓住眼鏡蛇帶到政府,就能領取賞金,結果時間過去了,眼鏡蛇卻怎麼都抓不完,甚至越來越多,才發現原來村民知道「眼鏡蛇可以換錢」,所以自己養起了眼鏡蛇,導致眼鏡蛇越來越多,反而造成相反的後果。

我想可以將KPI分成以下幾種類型,分析他的目的與可能帶來的結果:(請注意這裡講的KPI未必是企業明確列出來的清單,可能是「老闆不說,但心中偷偷在看的績效衡量指標」)

 

沒有功勞也有苦勞型

這種類型的KPI只看你做多少事,花多少時間,而不看你真正的結果,例如行銷「要辦多少場活動」、「要寄幾次廣告信」,業務人員「要打多少通開發電話」,測試人員QA「測了幾條test case」、工程師「寫了幾行code」,甚至老闆看「加班時間」,這種KPI看似毫無意義,但其實還不少。

針對某些早期推廣,較難看出成果的專案,若沒有這樣的目標,其實員工常會無所適從,不知道自己這樣做到底是不是有用的,但是反過來講,這種強調苦勞的KPI也容易導致為人詬病的「比誰最晚走」,最後導致「把辦公室當家,但上班都在做在家中原本要做的事」這種毫無意義的結果。

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只看量化不看質化成果型

這種KPI有看成果,但是由於KPI的目的是要做為績效考核的標準,而績效考核常需要「與他人比較」,所以有許多人會強調KPI需要可量化,大部分的KPI應該都是以這樣的前提創造出來的,例如PM接了多少案子、delay幾個準時幾個、完成多少功能、QA測出多少bug、客服人員接了幾通電話、行銷人員看廣告點擊數或app下載數。

這些指標看起來很直觀,但是……

對PM來說,KPI看產品有沒有準時,PM就可能會:

  1. 抓超長的時間緩衝(但莫名的最後還是會用完):一個產品如果原本要實做一個月,測試一個月,工程師和測試人員各跟PM會說兩個月,共四個月,PM會跟老闆和業務說六個月,然後老闆會把他壓到五個月(PM心想,還好我多抓兩個月,噱到你這隻老狐狸了吧!),最後業務會跟客人說半年,客人會跟你說掰掰。
  2. 往後壓縮測試與解bug的時間:工程師說做一個月,但是delay了?要嘛就是先硬出一個殘破不堪的版本進測,bug一大堆溝通花更多時間,要嘛就是壓縮下一關的時間,測試原本要測一個月的,但只剩兩週了,可以精簡一下再加班一下只測兩週吧?最後的時間就是要死守。
  3. 時間到了還有bug?On schedule最重要,這些bug客人未必會遇到,讓他出!讓他出!然後爆炸會大家來忙著救火。

如果KPI是看完成多少功能或多少產品,PM可能會不願意規劃較長久要花許多時間的大功能,或是在業務與行銷介紹時,拘泥於非常小的改變大書特書,或是先「簡單做」,號稱是所謂MVP最小可行性產品,但後續客人要求的修正與改善,可能就不會是優先要務,永遠只有最小可行性。

做為硬體PM,如果KPI看成本花多少,PM就可能會:

找便宜的廠商而非品質好的廠商,或是使用較便宜的用料與規格(然後RD想破頭把程式塞在小小的空間上,後續一有必要更新,完了!),或是把廠商壓到一個不可思議的低價(廠商會自己找地方擠利潤的…),或是開發期間,工程師與測試人員要什麼樣本板子都沒有,不留緩衝資源,最後浪費大家時間,一塊板子傳來傳去輪流用,燒掉要再等廠商給一塊,大家乾等(其實RD的時間很貴啊!但一般不會被衡量在內……)

對行銷人員來說,如果看廣告點擊數或app下載數,「下載就抽xxx」、「按讚就抽xxx」是最快最有效的方法,但是未必針對的是目標客群,或是有花時間對內容的溝通或後續做follow up(有沒有對某些政府開發的app有既視感?)

對客服人員來說,如果給客服人員的KPI是處理了幾通客服電話,結果就是客服人員草草敷衍客人的問題,時間越短越好,跟著SOP照表操課,無法真正理解並解決問題。

總之如果只看量,結果很容易鼓勵員工重量不重質,徒然浪費資源達到沒有意義的量。

 

不是你死就是我活型

有時候自己的KPI,會造成所謂的「外部性」,而這不會在被評估的範圍內,所以誰在乎呢?

例如如果QA的KPI是測出了幾條bug,那我就卯起來報呀!同個bug不同平台各報一次,一個bug拆成多個bug報,RD說還沒支援或無法支援的功能每一次進版都報一次、上一版已經決定不改的bug再報一次……到最後大家光是看bug、討論bug,就昏天黑地了,這一版看不完討論不完,PM又有on schedule的壓力,那就可以下一版再報一次了呢!

Businessman working with laptop on new projects

又例如如果業務的KPI是銷售額,其實他的最佳策略是:要求一大堆功能,最低的價錢,甚至最廣泛的硬體型號與類型,並要求支援人員各種全力support,而非浪費自己的資源溝通需求,這種狀況最容易賣,但其實讓公司成本大爆炸,後勤人員累翻天恨得牙癢癢,但人家就是業績好啊!是公司用行動告訴他們:為求達到自己的KPI,你們不需要考慮公司整體的利益。

其他還有個人主義與部門鬥爭的問題──若是KPI看個人績效,那容易鼓勵個人搶功諉過,如果看部門績效,則團隊內表現突出的人,是會覺得要去幫助其他同事,還是會覺得不公平,我也做差不多水平就好呢?從團隊外來看,容易導致各部門爭奪明星專案或資源,爭吵永無寧日……。

有時候我都覺得當老闆或人資怎麼這麼難,這簡直進退維谷,但是我們要完全拋棄KPI嗎?

其實我覺得KPI這種東西就像考試制度一樣,如果考試變成衡量一個學生的唯一指標,就容易逼出只重視「這題會不會考」的學習文化、個人興趣被犧牲的學生,甚至是作弊,但我們很難因此完全拋棄考試制度,否則大家如無頭蒼蠅,有多少人真的能享受毫無目的學習的樂趣?

我們只能讓考試成績成為其中一種「能力指標」,其他能力指標可能包含「得獎紀錄」、「科展成果」、「面試談吐」,重點是讓學生知道「他們要擁有什麼樣的能力」(但什麼樣的制度都會有鑽漏洞的人與既得利益者,可以另文討論)。

拿回KPI這個課題上看,我認為KPI做為「指標與方向」依然是重要的,這才能確保大家往同樣的方向前進,但是KPI也應該是個「溝通工具」,藉由這些指標,應該要能達到以下目的:

  1. 讓大家都明白公司的策略與方向
  2. 讓各部門知道怎麼合作達到同樣的目標
  3. 利用一致的績效指標進行溝通、回饋與改良

例如,若公司處於早期發展階段,希望能盡早擴張,增加市場知名度,應該以「市占率」為目標,激勵業務積極搶市,甚至願意短期犧牲利潤,而行銷也應配合進行增加能見度的行銷活動與宣傳,甚至用行銷預算補助願意早期嘗試產品的使用者。

但若是公司使用者已經有固定忠誠度,則應該以「營收」為目標,避免業務過度削價,讓折扣戰打壞公司的品牌經營與市場價格,行銷也應走精品品牌路線來維護公司品牌形象,甚至PM要考慮保持少量產品種類與提高價格(看看蘋果!)。針對不同的目的,採用不同的衡量指標,並建議定期觀察指標變化並討論的機制,找到快速迭代改進的空間。

總而言之,上述問題在於「只看果不看因」,所以會激勵員工用奇怪的方法達到果,所以解法不是完全拋棄KPI,而是除了「KPI是什麼」之外,要更積極於溝通「為什麼要設這個KPI,公司的策略是什麼,部門以及個人的表現會怎麼實現公司的目標」,並以相同的目標促成合作與檢討、改進的循環,才能讓公司這艘大船往正確的方向前進。


本文作者Evonne也有在Medium開設帳號喔,原文標題是「KPI的美麗與哀愁 — 從PM的角度」
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