十年前我曾在品牌營銷公司任職，公司的主要業務是協助企業打造、再造，或改造品牌形象。當時深深體會到，當企業已經大到一個程度時，要做企業改造，扭轉企業形象，與找出企業內在問題，是多麼不容易的事。我們必須花很多很多很多時間，與創始人交談，理解創始人理念；再花很多很多很多時間，與核心幹部交談，用心找出他們對企業的觀感，與看到的過去、現在及未來問題；然後再花更多更多更多的時間，去交叉理解，這些問題和想法，是不是與創始人是一致的（或是差異很大）。這過程就要花上好幾個月，透過討論，分解，萃取，研究…..等繁複瑣碎的工程後，才能完成一個項目，這樣的項目大概要花上一兩年的時間，而且非常燒腦。
企業就像身體，健康與否，身為細胞的「人」才是核心
企業文化這個題目很大，或許不是一言兩句可以帶過的，但談及企業文化，絕對脫離不了「人」，無論專家學者，成功的企業家談及企業文化時，皆與「人」有關。創始人本身是人，而文化的形成與人有關，文化的傳承也與人有關。
企業中的人就像身體的細胞一樣，會分裂，會淘汰，會互相銜接，也會互相滲透，細胞可以讓我們的身體變得很健康，也可以讓我們的身體失去功能，若把企業當作生命身體，則可以把細胞當作企業中的人，人包含創始人或決策者，各階層主管及每一位員工。這些人對了，則能建立一個正面及創始人期望的企業文化，反之，也可以讓一個企業塑造出像腫瘤般的「泣夜」文化。
在細胞學界理論有三大法則：
- 細胞是生命最基本的單位：所有細胞的功能都相似
- 所有生物體由細胞組成：生命是延續的
- 所有細胞由先前的細胞繁殖而來：最原始的生命就是最原始的細胞。
這三大法則用在企業文化與人的概念裡，我實在覺得非常類似：
- 人是企業最基本的單位：所有員工都應該要有企業中所需要且重要的特質，個性既不同又相似。
- 企業文化是由人組成：文化應該是延續的
- 所有人互相影響：而人影響企業文化，企業文化也影響人。
在過去的年代中，有一些很成功的企業，是創始人一手打造，他們的企業文化就是創始人本身，可能樸實、勤勞、嚴謹、家天下……..但在新時代來說，變化快速，信息透明，發言民主，想法自由，我們更相信人影響人的深度和速度，遠超過創始人或決策者的可控範圍，故企業文化的建立，應更重視從「對的人」開始，而「人力」這個角色就格外重要，好的人力團隊能從一開始的招募人才階段，就為企業選擇合適人才把關。
問題來了：好人才怎麼挑，又怎麼留？
「選才」：
學歷經歷可能只是一部分的參考值，但性格則需要透過訪談和短暫的相處，才能略知一二。人格特質是否合適目前該企業的生態，在面試的時候多少可以粗略的看出一些端倪。
「用才」面試跟相親很像，很多人第一階段表現得很好，各方面都具備企業裡需要的條件，但一上任之後，發現相愛容易相處難，人人都有他的優點，但是不是符合企業現階段的狀況，或是否能放到對的位置，也需要主管及人資共同評估考量（前提是主管和人力也是對的人）。
「留才」：
那麼如果能力和人格特質，是符合企業需求的，這個階段的留才計畫就很重要。相對的，不符合企業文化特質，淘汰機制也相對重要。例如，曾經有過一位同事，能力和經歷都很好，但是與同事相處不睦，情緒管理上也有問題，但由於該企業是屬於服務業，能快速消化情緒、不遷怒他人，並有圓融的處事風格，是該企業需要的特質，故很快的在可控範圍內淘汰。相對地，對於可隨機應變且樂觀處事的同事，則應予以獎勵。
「育才」：
最後一個階段「育才」，則是將符合企業文化的人才好好栽培，成為種子幹部。種子人才在企業中相當重要，影響力甚鉅，能將種子人才好好培養，並慢慢影響整個團隊，讓企業的價值觀傳承，則是育才很重要的一環。
從各階層主管到一般職員，透過四個階段去做企業的新陳代謝，合適的人才留下栽培，不合適的人才下車（但不合適這個企業文化，不代表不合適其他的企業文化），便是人力很重要的工作。
資深創業家給我的重要企業文化心法
記得不久前遇到一位資深的成功創業家，已70多歲，從事傳統產業，事業分佈事業各地，在各地也都有辦公室，有次他給了我一個觀念──
「業務是手腳，幫你打天下，營銷和產品策劃是腦，幫你出主意，財務是心臟，心臟停了什麼都不必說，現金流是血液，血流健康人則維持生命」然而對我而言，還少了一樣，人資是靈魂、氣質與個性，沒有氣質個性，其實不會怎樣，但有氣質可以讓你與眾不同，讓人印象深刻。
我們都知道氣質的養成是從小開始，與家教，視野，見識有很大的關係，衍伸成企業文化，則是「選、用、育、留」的過程；然而也需要經過時間和空間的經歷和變化漸漸成形，其實不容易。不過，在未來的世界裡，很多工作可能真的會被AI（人工智能）取代，屆時，或許對於如何打造一個好的企業文化，我們又會有不同的見解了。
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