CX 的重要性之所以日益提升，最主要的原因是越來越多公司體認到 CX 與獲利間的正向關係。Forrester 2015 年的調查顯示，在 CX 上領先的公司，其平均收入增長比在 CX 上的落後者多了 12.4個百分點。

Image Credit: Forrester

CX 與 UX 的關係與差異

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簡單來說，CX 指的是全渠道、全通路的體驗，而 UX 通常指的是針對產品，甚至常被窄化為數位產品如 app 等的體驗。因此，可以說 UX 是 CX 中的一個重要環節。

過去，對 CX 的討論與想像通常縮限於客服。如今，CX 涵蓋更廣的範圍，包含顧客對一個公司或品牌各個接觸點的體驗與感覺，從產品、實體店面、線上服務、電話客服等等都在範圍內。而 CX 策略的主要目標便是使商業策略與顧客的整體體驗一致，藉由顧客滿意度來提升商業收益。

談到 UX 時，關鍵字包含易用性、互動設計、視覺設計、資訊架構、內容策略、用戶研究等。而 CX 的關鍵字則如顧客服務、廣告、品牌名聲、銷售流程、價格合理性、產品交付方式等。

如同UX的思考層次一文中提到，顧客不會將不同渠道或接觸點的體驗分開評價，因此要讓顧客對企業有好的印象，甚至進一步推薦給朋友，好的 UX 與 CX 都不可或缺。

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CX 如何衡量？

目前市場上比較系統化的指標為 Forrester 的 CX index 。 該指標包含「顧客體驗品質」與「顧客忠誠度」兩個面向。

顧客體驗品質主要著重在商品或服務本身的有效性（該體驗是否為顧客帶來價值）、容易度（顧客是否能順利地從體驗中獲取價值）、情感（顧客是否對該體驗感覺良好）。

顧客忠誠度反應的則是該企業或品牌與顧客的關係，是否有助於以下三種忠誠度的強化：留存率（該顧客持續與公司往來的可能性）、豐富性（該顧客從公司購買額外的產品與服務的可能性）、擁護（該顧客將公司推薦給其他人的可能性）。

另一個但相對簡單且目前較為廣泛使用的指標為 NPS（Net Promoter Score，淨推薦分數）。NPS 由貝恩管理顧問（Bain & Company）公司研發，只問一個簡單的問題：

您有多大的可能會將這家公司（這個服務、產品…）推薦給朋友或同事？

(完全不可能) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (完全可能)

根據顧客的回答，將其分為三類：

1. 推薦型 (9 到 10 分) – 忠誠且狂熱，支持貴公司並敦促好友和同事也予以支持。
2. 被動型 (7 到 8 分) – 感到滿意但缺乏热情，很容易受到競爭同業的吸引。
3. 批評型 (0 到 6 分) – 很不滿意，可能會對您的品牌造呈負面影響。

而一個公司的 NPS 指數則為「推薦型」客戶所佔的淨百分比。

Image Credit: Zooma

其背後的思考是這樣：過去傳統的滿意度調查，通常不容易跟商業成效做連結。一個顧客可以對某商品有很高的滿意度，但卻不一定會再次購買（可能不需要了）或不會推薦給別人（可能太貴了）。因此 NPS 希望能更直接地了解顧客滿意該商品後促成的「下一步行動」，如推薦、再次購買等。

CX 實際案例

打造一個無縫的 CX 體驗說起來容易，做起來困難，很多時候需要公司組織進行調整，使不同部門能互通資訊、在一個共同的大戰略下分工合作，而非各自為政。以下介紹兩間公司如何朝這個方向努力。

1. Zipcar

美國汽車共享公司 Zipcar（類似汽車版的 Ubike），便調整了其組織結構，以提升 CX 滿意度。如同多數公司，它有專門設計特定接觸點－如取車地點、在車內本身的體驗、手機 app、電話客服、email、網站等的不同團隊。不同的是，它增加了＂UX envisioners（UX 願景師） ＂這個職位與團隊，負責思考從起點到終點一連貫的用戶旅程，制定各渠道的戰略定位，並確保不同接觸點的體驗是一致的。

2. Intuit

Intuit 是美國一間專注於設計各種金融財務軟體的知名科技公司，也在往這個方向發展。在 2013 年，其中一個 Experience Design Director 意識到該公司雖有 200 多個 UX Designer，但每個人都忙於自己負責的產品與功能，沒有人在關注點對點的消費者生命週期（end-to-end customer life cycle）。

因此，她招募了公司第一位服務設計師。由於 UX Designer 實在已經有太多用戶流程、介面等問題要處理，因此服務設計師轉與 Product Management 以及負責顧客心聲（Voice of Customer）的團隊合作，釐清用戶從不知道該公司商品到使用、到推薦他人使用，究竟是怎樣的旅程。同時，服務設計師也負責提升 NPS 指數。

（Intuit 的首位服務設計師將其心路歷程分享在網路上，有興趣的人可以參考這裡。）

相關資源

閱讀到此，如果對 CX 還感興趣的話，下列出一些線上資源。目前尚未找到華語的相關資訊，有知道的朋友歡迎推薦。

• Forrester CX 專頁。Forrester 是美國的科技與市場研究公司，也是目前對於 CX 這塊研究頗多，定期舉辦相關研討會的組織之一。

          https://www.forrester.com/Customer-Experience

• 麥肯錫的 CX 部落格。主要從商業角度切入。

           http://www.mckinsey.com/global-themes/customer-experience

• Customer Experience Matters。該部落格由 CX 研究與顧問公司 Temkin Group 經營。

           https://experiencematters.wordpress.com/

• 維基百科。維基百科裡對 CX 也有一些介紹。

          https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_experience

本文授權轉載自Conversion Lab，參考原文。

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回到正題，既然成為資深用戶研究員這麼難，是否有些具體可以做的事，來加快晉升速度呢？本篇將分享來自幾位資深或首席（Principle）用戶研究員的觀點，適合從業 2 年以上的用戶研究員閱讀。其他崗位的讀者，或許也能從中獲得一些啟發。

成為資深研究員的條件

根據微軟人資網站中的資訊，要成為資深用戶研究員，需達到以下條件（僅摘取一小部分）：

• 找出新興的行為模式（Emerging patterns）
• 影響工程團隊，讓他們從新的角度看待與處理問題和機會
• 對產品策略、上市計畫、產品訊息等有所貢獻
• 發展新的研究技巧、創造不同階段的研究方法
• 整合並善用不同產品團隊的產出
• 使產品／服務的成功可以被有效衡量
• 給出橫跨用戶體驗、商業與科技的建議⋯等等

從中可以看出，這些條件都已不是著重在「用戶研究執行得多好」，而是創造了多大的影響力。<<唐碩與微軟－體驗創新與及用戶研究現場直擊>> 一文中提到：

在企業階梯裡往上爬的關鍵之一，就是要能夠不斷提升你所做的事帶來的影響。從對一個產品功能的影響（如 Outlook 裡的撰寫新郵件功能），到對整個產品的影響（如 Outlook）、到產品線（如 Office 相關軟體）、到公司策略等，慢慢擴張你的影響力。很多人往往花了許多時間在忙，好不容易做完的東西卻對團隊來說可有可無（俗稱Busy work）。當然很多時候庶務型的工作難以避免，但要能思考對方真正需要的是什麼，從而創造影響力，而非一個指令一個動作。

另一方面，能對所屬的團隊提供獨特的價值，幫助上司與同儕成功，而非僅專注在做好自己分內的工作，也是相當重要的。不然，在組織中僅會被視為一個「執行用戶研究的人」。

具體行動

上面講的是比較方向性的東西，具體有什麼提升自身影響力的例子呢？下面將分享一些實際的案例。

觸類旁通，發展新的研究方法

我的同事發明（說發明可能有些超過，可說是想出）了一個他稱為 Speed Dating 的研究方法：五個不同的產品團隊花一整天的時間待在研究室裡，上午跟五個用戶做研究，下午五個。每個用戶有20 分鐘的時間，時間到就換下一個用戶，就像在 Speed Dating 一樣。為了節省時間，中午叫外賣大家一起在研究室裡吃。下午五點用戶研究做完後，五個團隊聚在一起討論發現點。為了激勵團隊留下來討論，提供酒水飲料等，營造類似 Happy Hour 的氣氛。

這種研究方法對組織帶來的影響包括：

1. 節省用戶研究員的時間－很多時候產品團隊只是快速驗證一些介面或概念上的決定，用戶研究員經常被這類的需求疲勞轟炸，因為產品迭代是沒有止盡的。若能將這類比較細瑣的研究交由產品團隊自己來做，用戶研究員便可專注於更複雜、更策略性的研究。
2. 使產品團隊第一線接觸用戶－在 Speed Dating 中，每個團隊被要求派出一位設計師、一位工程師、與一位產品經理來參與。通常這三個角色，尤其是工程師，很少直接接觸到用戶。這個機會讓他們能獲得第一手資訊，並根現場據獲得的反饋來討論改善方案。
3. 促進團隊與團隊的合作－在大公司，即便都在做一樣的產品，只是一組做手機板與一組做電腦版，團隊之間的交流也不多。Speed Dating Research 創造了一個「知道彼此在幹嘛」的機會。資訊透明之後，就能觸發更多合作的可能性，並能必避免重複作業。

當然，要使用這樣的方式，還有許多要注意的細節。例如得事先幫產品團隊建立基本的用戶研究知識，確保他們問對的問題、用對的方式問等等。

至於這個研究方法是如何誕生的？起因是該同事有一次負責帶公司的實習生，想要讓他們練習做用戶研究，但一時又無法找到足夠的受訪者。他臨機一動借用了別的部門的實習生，讓他們一人被訪十分鐘再換去被下一個人訪問。效果意外的好。因此他想，「為什麼我們不能也將此應用在工作中呢」？

之所以說他觸類旁通，是因為必須要對組織面臨的挑戰與需求有一定程度的了解，才能將日常生活中獲得的散狀資訊串聯起來，成為有意義的解決方案。Speed Dating 絕對不是一個嚴謹的研究方法，但它滿足了產品團隊細瑣卻頻繁的需求，一天下來獲得的 10 個樣本數，也足以讓團隊獲得恰巧足夠的資訊，繼續向前。

善用譬喻來傳達核心思想

另一位已做到首席的研究員則跟我說：「作為用戶研究員最重要的，便是將你在研究中獲得的 “Ah-ha moment” （指一瞬間的突然醒悟），融合你的信念，以說故事及譬喻的方式，來改變其他人的看法、讓他們對你提出的想法感到興奮」。

當時她在 Skype 團隊，她決定從一些「每個人都在談論，好像已經知道但具體又說不清楚」的主題著手開始研究，例如「溝通」、「協作」。在研究的過程中，她開始對使用者中心設計的核心概念感到質疑：「假設我們的 Persona 麥可是一個大學生，我們都知道麥可一天怎麼過的，知道他一直在用手機，知道他偏好 Google 產品…但當他和女朋友溝通時，所使用的工具以及與這些工具互動的方式，與當他和祖母溝通時，是完全不同的」。「使用者中心設計著重於個人與工具的互動，但當這個互動有他人加入時，動態（Dynamic）是會改變的。如果我們在設計的是一個幫助溝通與協作的產品，就必須將這個面向考量進去」。

為了向團隊傳遞這個想法，她巧妙地運用了一般人熟悉的概念－傳統的使用者中心設計像是設計一個便當盒，使用者有一雙筷子可以依自己的意識控制便當盒範圍裡的東西。為團隊設計則像是設計中式轉盤圓桌，一群人在社交情境下互動，有共用的區域也有自己的區域。轉盤上與轉盤下的規則各有不同。這樣的互動中充滿了非語言的訊號及暗示－當你看到對面有人似乎想要轉轉盤，你便會將已伸出一半的手收回。

透過善用譬喻，她成功地讓團隊立即了解她想表達的訊息。甚至有設計師太喜歡這個譬喻，便主動將她一系列的研究發現做成了一組圖文並茂的明信片，送給其他相關的產品團隊。跨組織與部門的影響力就此更廣地展開。

設計師將主要的研究發現設計成明信片，作為推廣之用。

找到關鍵人士，建立你的人際網絡

最後，在拓展影響力的路上，除了單打獨鬥以外，還要能夠靠自己找到能且願意將研究發現落實到產品裡的同盟。曾有位研究員跟我說，一間會議室裡，對你的研究報告真的有興趣的也就那幾個。你要看他們聽你簡報時的眼神，找出眼神發亮並且問了好的問題的那些人，和他們建立關係。

之所以要靠自己找到這些人，而不是完全依賴上司既有的人脈關係來宣揚用戶研究的重要性，是因為上司的網絡就那些。若你能同時另行拓展，勢必能觸及到一些不重複的人。如此，也能間接幫助到上司拓展其影響範圍，使他視你為有價值的一員。

其實不僅是用戶研究員，包含設計師在內等其他職位，若欲往下一個階段的職涯邁進，除了提升技術等硬實力外，還要能主動地發起各種你認為必要的舉措，為自己創造機會，而非被動地等待機會來臨。

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本文授權轉載自Conversion Lab，參考原文。

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