當你在職涯上碰上轉職需求時，PM會是你的考量名單之一嗎？ PM的定義百百種，今天我用獵頭的角度想縮小深入探討兩種角色，來跟大家聊聊我知道的認知差距。了解市場上如何看PM職務，以及它職涯發展的可能性後，也許你更能多方面去衡量轉職PM的這件事。 Project Manager（專案經理） Product Manager（產品經理） 顧名思義，一個專注在產品上，一個專注在專案控管。
去年底渡過短暫黑暗後，在轉職 iOS 工程師的面試路上，意外成為了軟體專案公司的企劃，帶有業務性質。... 閱讀更多
這篇文章接續上一篇我的職涯起始之路，記錄我在進入監控新創之後，遇到的mentor，還有她教我的事。 （關於我的職涯起始之路，請看：《我的職涯第一步：財金系畢業怎麼成為產品經理的？》） 讓我們叫這位主管S姊。... 閱讀更多
- 如何和工程師溝通 （i.e. PM該如何講人話）在網路上可以搜尋到很多的相關文章。其實不僅僅是產品部門和工程師，有些公司業務端／行銷端也都會有機會直接和工程師對話，不在同一頻率的溝通往往讓彼此都很崩潰。到底與工程師溝通是不是真的很難？有貼心的工程師提供了和工程師的相處指南～為人們 （尤其PM） 點了一盞光明燈。以下為列點綱要還有心得：
- 不要把工程師當「得來速」，隨便點餐。
- 不要沒把解決手段想清楚就把問題扔給他
- 不要跟他講什麼「應該很簡單」
- 請他吃高級燒肉（通常可以先從請雞排入門！）
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給妳更多美好提案！... 閱讀更多 - Airbnb徹底改變了人們出外住宿的方式，在這背後，公司靈活的產品團隊功不可沒。這支靈活的產品團隊究竟是如何打造的呢？ Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主任。Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是他把Airbnb產品團隊的靈活性帶到了古巴去開展業務。 在這之前，古巴其實是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關係後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇轉機之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。Golden：「考慮到古巴在市場進入和轉賬管理方面等等的嚴格規定，我們無法將古巴這個新專案結合到任何現有的Airbnb團隊中，最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴」。
僅用了10週的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、營運和客服等方面的全方位支持。對這個跨職能團隊的每個成員來說，古巴專案都是一個非常艱鉅的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉，進入軌道後，這個團隊便隨之快速解散，後續營運維護工作，也開始像其它國家一樣交給其它相應的現有團隊負責。 古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Airbnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。 步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標
如果我（Golden）只分享一個打造產品團隊的原則的話，就是以下這條：要圍繞結果去設計與建造你的產品團隊，而不是圍繞功能去建造。 這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。 很多人會問我，究竟該如何組織和設計產品團隊。而我分享給他們的建議是「要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。」公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。 這並不是說你需要一個公司從A輪融資到IPO整個過程中都一成不變。簡單地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群眾發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於，你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。 要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。 我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天如此壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考，如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。步驟二：打造模組化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。
為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配建構團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的問題。如果在同一個專案上進行協作的人，彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞。 在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的幹勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模組化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的建構方式和核心運行核心理念卻從未改變。 在Airbnb的每一個團隊裡，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。
步驟三：招聘三種類型的產品經理
在組建模組化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/ 市場相匹配（Product Market Fit）之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。 （1）拓荒型產品經理 這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的人格特質，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。 如何才能找到和辨識拓荒型產品經理呢？這些勇於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司裡的探索性產品/ 專案團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質上的不同。 如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑑別：- 你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？
- 你怎麼知道你的產品已經和市場需求配對了？
- 請分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。
- 我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？
- 你如何分解我們的用戶轉化漏斗？
- 你會怎樣開展一項A/B測試？
- 我們的產品有“X”這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？
- 能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？
- 你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？
- 能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？
- 你如何在「基於已有用例開發」和「基於未知的未來用例開發」之間進行平衡？
- 你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？
步驟四：為專案配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清楚透明
產品團隊需要隨著產品的演變而演化，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。 對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的：
相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚地知道出現問題的原因，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化裡，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。- 產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？
- 結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？
- 目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？
- 策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？
- 資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配置多少工程師？
以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的旅行 望，在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是，讓這個功能滿足單個旅人收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新檢視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。 如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個專案沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。 步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊
如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是依靠現有團隊無法解決，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要，將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。 以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活建構團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司裡的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化，擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。 一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？ 當一位產品經理已經在一個團隊裡待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這裡的一切去加入一個新組的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊裡。如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。 如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司老闆一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反覆溝通和傾聽。- 流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣重要。
- 反覆溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊裡的每一個人都看到這個願景。你必須要和大家反覆重覆願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。
- 學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反覆溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。
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六年沒更新履歷的我，發現舒適圈早已將我豢養
第一次成功跨領域轉職，也是我第一次轉職，是在監控新創公司做了六年PM之後，希望能爭取到「大公司」的PM機會，也想跳脫「監控」，嘗試其他的產業。那是我第一次換工作，我記得當時在找工作、包裝履歷時，我第一次很驚訝地發現，六年的經驗我竟不知如何下筆。 我在第一間公司雖然表現不錯，也負責公司的主要產品線，但其實我在工作上很大部分的「價值」，都來自於在公司待得久，知道許多事情的來龍去脈，公司內的人脈也深、廣，容易和不同部門的同事合作，容易推動事情，但是這些優勢，離開了現有的公司就什麼都不是，再加上我對監控產業的理解，我並不知道如何類推到新的產業別，所以真是非常難以下筆。當時我其實蠻後悔在工作六年之後，才領悟到這件事。 幸運的是，我在工作第二年時曾經負責的某些台灣或國外網路通訊大公司的代工專案，讓某品牌大廠網通部門的主管對我有了興趣，加上我在監控產業，對攝影機有些瞭解，他希望找我去負責他們進軍家用IoT市場的家用攝影機。 我那時想，當時那些代工專案，在以產品銷售為主軸的公司來說，其實是邊緣到不行的專案，所以才會交給菜鳥做，我從未想過那會成為我轉職的關鍵，但是那卻是新創公司唯一跟「大公司接軌」的窗口，我也從當時合作的這些大公司身上，學到了制度化的運作流程，最後這些資歷成為我成功轉職進入品牌大廠網通部門的助力之一。
我那時學到的第一件事是：無論有沒有要轉職，平常就要定期更新履歷，並要嚐試從外人的角度，檢視自己工作內容的價值。
這樣做的好處是，許多人在一個崗位上多年，會變得「非常適應公司的文化、制度與流程」，不只因為這環境成為「舒適圈」，也因為所謂的「工作表現好」的人，本來就是在現行公司裡，能把規則跟人都搞定得最好的人。但「太過適應」，可能會讓你變得像恐龍一樣，雖然成為地球的優勢物種，但是只要環境一改變，最難適應、最先滅絕的也是牠。 定期更新履歷，會讓你反思自己現在每天的工作，到底實際上的「市場價值」是什麼，你的那些表現，只有在現有公司有意義．還是在市場上有價值。第二次轉職的失敗經驗
第一次轉職懵懵懂懂，成功是幸運，第二次就沒這麼好運了。我在之前的另外一篇文章有分享過，當時我應徵一間在台灣的中國互聯網公司，第一個震撼是，晚上投履歷，隔天就收到電話，約當週面試，只有一關，要看作品集，好快的速度！原本的品牌大廠可是要筆試加三關還有presentation呢！ 我當時拿了我在品牌廠的一份產品企劃，隱去營業資訊之後拿去做為作品集報告，那份產品企劃是我研究了好幾個禮拜，經過無數討論與分析，終於生出來的得意之作。想不到，互聯網公司的老闆看完只有沉默，然後問我，我猜這份企劃，最後沒執行？ 我啞口無言，已經過了幾個月，但該企劃還在老闆的評估階段沒錯。他跟我說，這份企劃實在「太重了」，如果他是老闆，他根本不知道該怎麼做決定，互聯網公司要的，是要三個月內就能做出來，然後能快速迭代，每週一個版本的產品。他認為我的大公司經驗，對於互聯網公司是個「包袱」，當然，我那次的面試完全失敗，也沒有得到offer。
我之後經過了許多思考，認為那是公司屬性的不同，品牌大廠由於產品成熟、鋪貨廣、獲利高，有品牌知名度，所以追求的是「不犯錯」，畢竟一個錯誤決定要承擔的後果太大了，所以他們寧可慢一點做決定。但是互聯網公司是靠「廣告」賺錢，追求的是流量，產品是帶來廣告收益的手段，推陳出新比審慎考慮打磨更重要，可能一兩年後這個就被遺忘消失了也不一定。 而我犯的錯，就在於「拿明朝的劍去斬清朝的官」，沒有注意到公司商業模式本質的不同，只以自己的「得意之作」為出發點，反而證明了我並不適合互聯網公司。 但這樣代表我無法「跨領域」嗎？我既有的經驗，會成為我追求新機會的包袱？ 從B2B轉職到電商的經驗
我最後領悟了，這要看你用什麼方式包裝自己的職涯與能力。回頭一想，我在新創轉職大公司時，也是因為我提出了「我有與大網通廠合作的經驗，我瞭解大公司運作流程，又熟產業」，才成功從新創轉職大公司，但那時是誤打誤撞，並沒有參透我成功的原因，在經過反面的震撼教育之後，我終於知道我該如何自我包裝了。 我之後在準備轉職至電商時，我強調的點是：- 我待過新創，具備電商的需要工作熱情與彈性
- 我有多年的專案管理能力，能處理大型專案
- 我也待過外商（該電商是外商公司），擅長跨國與跨部門溝通
- 電話面試的case分析．是客服人力不足時我會怎麼處理，雖然我不熟悉電商的人力配置與問題，但我分成不同假設、不同層次去分析問題、提出解法，展現了我發現問題、解決問題的能力
- 在當場面試時，我強調雖然我沒有B2C、C2C的業務關鍵，但我之前做B2B的關鍵是xxx，所以我採取ooo策略，讓面試官瞭解我如何適應一個新的商業模式。
整理我的跨領域轉職心法如下：
- 如前面提到的，無論有沒有要轉職，平常就要定期更新履歷，嚐試從外部的眼光，看自己目前累積的成果。
- 求同存異，找出並強調自己過往履歷中，能符合目標公司需求的資歷，例如我強調專案管理能力和外商經驗。一開始可能覺得，就是「跨領域」轉職，怎麼會有交集呢？但仔細一想，幾乎沒有兩家公司需要的能力是不同的，尤其專案管理能力、溝通能力、執行力強的人才，幾乎到哪間公司都會受到青睞，重點是要如何證明，還有如何讓自己從眾競爭者中脫穎而出，畢竟也人人都會講這幾點，實際的案例與成功經驗才是關鍵差異。因此，在說故事自我包裝時，重點都要回到你想強調的能力上，而不是「你在原公司做了什麼」。
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我的得意之作，卻……
在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。 當時會想另找工作的原因是，我認為公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。 互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation！)，在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產品計畫簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。
那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去做面試的呈現。 想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說：「我猜，這個最後沒執行？」 換我愣住了：「嗯….是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與proposal。」 主管：「完成計畫到現在多久了？」 我：「五、六個月左右。」 主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」 我（震驚）：「為什麼？」 主管：「因為妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」 我啞口無言，不知道該接什麼。 主管繼續說：「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的「壓力」太大了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經出來了，三個月一款App就上架了。」 我太不服氣地說：「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。」主管：「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因為市場會變啊！就是因為是第一個產品，才要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應再調整。」
主管：「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」 我：「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」 主管：「但老闆做決定了嗎？老闆為什麼沒辦法做決定呢？就像剛才講的，因為妳把這件事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計畫再計畫，但是市場在改變呀。」 「妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」 簡直就是「登愣！」般的打擊，為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了，因為的確，這個計劃的結果就是沒有結果。 最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計畫，最後不只幾個月都沒下文，而是過了一兩年，產品都還沒量產…… 慶幸的是，我聽到他說的：「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」立刻下定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD這麼巨大的鴻溝出自哪裡？
這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒適圈震得跌了個狗吃屎(所以有事沒事要多面試一下？） 我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法，推動我覺得是對的事？ 接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，以及那個思維下的做事模式。 其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡： 一家是台灣公司一家是中國公司－－悠哉樂天與狼性？ 一家是硬體公司，一家是互聯網公司－－硬體思維與軟體思維？ 一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司－－大公司官僚沒效率？（我覺得應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國）。 或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？ 這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD 其實我認為都有，這些要素是交互影響的。 甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD 也許不做不跟風，才是正確的決定。
所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。 首先，我原本會擔心：別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為： 兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同
品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大之後，就會變成可觀的負擔。 利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。 而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引注意力的手段，而非目的。 所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。 但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動
我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更進一步的心得。 他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用數據來驗證成效，然後快速修正進步。 對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。 例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史就有提到，Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的問題。 或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。 且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話。這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。 我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？ 以上是我學到的東西，真是個血淚呀！
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接著回傳「career or lifestyle/有興趣的內容（例如PM、轉職、行銷、穿搭、居家裝潢、花精）」讓我們遞給妳最相關的第一手消息！ ... 閱讀更多 - 今天有一個常見問題，需要闢一篇的篇幅來討論－－我沒有PM相關經驗，如何說服公司錄取我？ 以下總結我的面試經驗、我建議的面試準備與技巧，同時也是我面試新人時，會想聽到的方向（履歷的話又是另外一門學問了）。以下的PM，指的是「專案經理」。
其實你有專案管理的經驗
許多新鮮人都沒當過PM，但很少有人沒有過「專案管理」的經驗。在生活中，你與同學安排一場出遊，也可以算是一個專案，你一樣要了解大家預算範圍，協調各方意見與時間，要讓所有人資訊同步，要訂車票／機票／飯店，要排行程，甚至有些人還會排雨備行程，這些都是專案管理的核心觀念與應用。
所以，當被問到相關經驗時，其實可以更有自信地說明，自己雖然沒有相關職涯title，但是並不是毫無專案管理的經驗與概念。 有相關經驗就夠了嗎？
雖然問題問的是「沒有經驗，面試如何回答」，許多人糾結的點是自己沒相關經驗，但我認為，要證明自己足以「勝任」專案經理的職務，僅止於闡述自己有專案管理經驗遠遠不夠，因為人人都能有專案管理的經驗呀！ 專案管理的能力，其實體現在「解決問題」的時候。在描述相關案例時，反而要著重「你面臨了一個什麼樣的挑戰，你是如何克服它的？」、「你怎麼想」、「你做了什麼」，讓面試官瞭解你的思維以及做事方法。 例如：- 你如何讓一個發散的專案，例如眾人有許多意見與方向的期末報告或成果發表，逐漸收斂並拿出成果？
- 你如何協調各方意見與資源，達到專案目的？
- 你怎麼觀察到一個流程上的問題或盲點，進一步改善優化？
- 你怎麼處理團隊成員的衝突或是不作為？
- 你如何做好自己以及團隊的時間管理？
- 專案失敗的經驗，還有你從中得到的反思，你下次會怎麼做？
回答「為什麼」自己想當PM
不只要能回答你的專案管理能力與思維，還要能回答「你沒有經驗，為什麼確定自己想做專案經理，而且有持續投入的熱情」？這需要說個好故事。 拜託不要只說「有興趣」或「想學習」，這不只沒誠意，而且根本句點王啊！我是面試官我都不知道該怎麼問下去啊！(BTW我有個經驗，面試官話越多的面試，錄取的機會越大，屢試不爽！) 你跟人家聊天都不會這麼沒誠意吧，那為什麼要這麼對面試官呢……像追女或倒追一樣，你要做球給面試官殺（是這樣教的嗎?XD），要先思考對方想要什麼樣的球。 這個問題其實隱含著面試官心中的兩個疑問－－「你確切知道之後你會面對的是什麼、你要扮演的角色是什麼嗎？」，還有「為什麼這是你的熱情所在？」 為什麼面試官會有這兩個疑問？ 太多新人對這個職位有不切實際的幻想，然後遇到現實一下子就陣亡，不然就是淪為做雜事的角色無法進步。對這個角色的理解與熱情，決定了你能在這份工作上進步多少，還有更現實的是，能撐多久。 所以你首先要做的是： 1. 展現你對這個職位的瞭解與能力- 最基本的當然是看「職缺」上寫什麼，關鍵字查一查，確定你知道雇主要的是什麼樣的PM。
- 進一步可以去Linkedin看該公司類似職位的人，工作內容是什麼，進一步更貼近這個工作的實際需求與狀況。(我很驚訝網路上的面試準備攻略幾乎沒寫到參考Linkedin，明明這是在該公司、該職務的人親自跟你說明，這個職位在做什麼、重要績效指標是什麼的超有效資訊耶！)
- 除了瞭解之外，這邊說的是還要能「展現」出來，說服對方，所以要適時埋關鍵字，凸顯你的經驗與該職缺的關聯，例如職缺有寫到這個角色要負責流程優化，那你前面提到的相關經驗，就知道要強調流程相關經驗，你闡述自己的熱情，也要知道從流程優化方向走。
- 你過往的經驗是什麼啟發了你，讓你確定PM是你的職志？（像我就會講這個故事：我的職涯起始之路 — 財金系怎麼成為PM的？）
- 你做了什麼、你有什麼計畫，來讓自己更能夠勝任這份工作？（讀什麼樣的書、上什麼樣的課、參與了什麼活動…etc）
- 瞭解該公司在做什麼，然後提出你的問題、假設與想法。
提出跟該公司業務相關的問題，代表你有想瞭解與研究該公司產業的熱情，提出自己的假設與想法，代表你有分析問題的能力。另外，我認為提這個問題的態度應該要像是討論，隨著面試官的答案調整自己的假設，而不是一股腦一直講，否則對方會覺得你根本不想懂，只是為問而問（把我心中的OS說出來了）。 總結：
對PM這個角色來說，有什麼經驗或證照其實沒那麼重要，用這些經歷證明你的能力與潛力才重要；實際用什麼方法、解決過什麼問題才重要。要瞭解雇傭的本質，是公司「用雇傭成本換取其他成本降低，或是價值提升」，重要的是了解雇主的需求，證明你可以帶來什麼樣的價值。 其實不只是針對PM面試，以上邏輯可以套用到所有職位的面試。 上一篇文章我們到底在追求什麼？- 我讀「第八個習慣」的思考架構放在這邊也非常好用： 你要證明自己對這個角色的理解與想成長的方向（願景），證明自己有追求的熱情，也有執行的能力與方法（自律），至於心靈與良知，如果你真心想追求這個工作，我想在面試過程中，這是會感染對方的，至少也對得起自己了。（怎麼越寫越覺得是追求教學文）（其實本質是一樣的啊！）最後，推薦學習資源給想不斷成長的你
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本文經授權轉載，原文標題為「專案經理FAQ — 我沒有相關經驗，如何說服公司錄取我」 如果你也喜歡Evonne的文章，可以點擊原文，並為作者按下 follow &好多個拍手，表達支持！ 也推薦你看看～ 《新手說話不被聽見？資深PM的5個常用策略，讓跨部門溝通好順暢～》 《電商營運部PM面試第一題：優化客服流程你怎麼做？》 《Airbnb首位產品經理：5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊》 進一步了解職涯服務，加入 LINE 取得更多資訊 ▸▸ 一天一點靈感，獻給知性的你！現在就來 follow 我們的IG： 陪你把職涯走得更順利！... 閱讀更多 - 做為一個PM，我們常常在想要「加什麼功能」，但你有沒有固定回過頭檢視，什麼功能已經可以「砍掉」了呢？ 「什麼？為什麼要砍掉？即使沒人用，放在那邊也不虧呀？」 當然虧，功能一直加上去的結果，產品會變得越來越複雜，其實會造成一些問題： 1.吃掉開發資源： 每次規劃新功能時，都要考慮新功能對既有功能的影響，要考慮相容性問題，也要思考系統資源會不會越吃越多，甚至光是檔案越長越大，都可能遇到問題。 例如我待過的某A公司，做硬體產品，功能寫在韌體，用戶可以藉由升級韌體，獲得新功能，但常常遇到的問題是，功能越做越多，韌體越長越大包，但是舊有機種的硬體規格不變啊！升級就會爆掉了，所以每次都要花很多開發資源做韌體瘦身。功能越多，後續的開發與維護越不容易。 2.測試大發散： 由於增加新的功能，也可能影響到既有的功能，所以每一次進版測試，都不能只測試新增的功能，而是要從頭到尾測試一次，現在的平台又越來越多種，有網頁、電腦版、iOS app、Android app、手機上的網頁版……等等，所以會有測試項目越加越多的狀況。一般如果沒有發現這樣的狀況，測試人員人數不變，要測的越來越多，那就只有哭了啊！ 3.營運維護超費力： 由於1. 2. 的問題，導致潛在的bug，或是所謂的技術債，會越累積越多，前端客服、營運要解決的問題也越來越多，可能是客人不懂新功能就來問、亂按回不去原本要操作的頁面就來問、有bug就來問、看到介面複雜不會用就來問……各種疑難雜症，會成指數型成長，而新的客服人員要學的東西也會越來越多，要面對的狀況越來越複雜……。 接著，bug回報給工程師時要釐清的東西越來越多，要解bug要考慮的狀況越來越多，修改與測試越來越久，回覆給顧客的時間越來越長，客戶滿意度越來越低……一切形成惡性循環。
所以，如果一個功能已經沒有什麼人在用了，沒有帶來價值，還要花一大堆力氣維護，其實是一種資源的浪費。我在做產品的時候懂這個道理，但是有一天我驚覺，其實我自己的人生也陷入這樣的問題，而我不自知。
你的人生，是否被許多舊功能塞滿？
我的人生角色在這幾年增加得特別快。 在工作方面，30歲前後，正是能力成熟，能負擔更多責任的年紀。這幾年負責的工作項目越來越複雜，要跟更多人溝通，也要花更多心力在專案細節上。 在家庭方面，偏偏這個時候，也是差不多結婚生小孩的年紀，所以在家庭方面，我迎接了新的挑戰，結了婚要照顧、維運一個家、要陪小孩玩、要洗衣曬衣洗碗打掃整理，而且我最近還生了第二個孩子，生過兩個小孩的人都知道，因為兩個小孩會「交互作用」，帶來的疲累不是兩倍，而是平方，簡直像是遇到「隕石式開發」。 加上我經營Medium，開始有一批讀者，認識了許多新的人，然後開始有專欄邀約、講座邀約、出書邀約、或是「聊聊」的邀約。 接著，我開了線上課程，有了一批學生，為了這些學生的學習效果與權益，我回答課程問題、改作業，並營運一個學習社團，會更新實務學習案例與大家討論。 同時，為了自己的成長，我也看書、上實體課、上線上課程、聽各種音頻，要學習與消化，其實非常消耗時間。 幾年內，我的「功能」越加越多、越疊越高，卻沒有加過資源、砍過功能，難怪我每天都睡不飽，我在超頻操我的系統啊！ 而且，由於注意力不足，我的學習效率不彰，朋友找我我沒時間聚會，Medium文章越來越少更新，兒子覺得媽媽注意力不在他身上就大鬧……像產品流通出去的bug一樣，我要花更多時間心力處理，更加消耗我的注意力，浪費了我寶貴的資源。 同時我發現，我的做事模式，開始會檢視手上現有剩下的資源，再決定要不要嘗試新的事情，就像公司開發產品，也常常盤點自己有多少開發資源，再決定要做多少事，但是，在我目前已經滿檔的情況下，除非我要更操自己，否則我其實無法做新的、能帶給我下階段成長的事。我的人生被我滿檔的資源利用限制住了，失去了主導權。 所以，要怎麼解決這些問題呢？時間管理對我來說有用嗎？到了這個程度，已經滿出來了，怎麼樣排列組合，優化的程度都有限。 解決人生資源問題的幾種方法
傳統上，大家會有什麼做法呢？ 1.加資源： 用更好的硬體規格來解決系統資源不足的問題，例如電腦CPU i5跑不動，換i7就更順、更快，或者是不升級硬體的話，做refactor程式重構，讓程式運作起來更有效率。 也就是說，我必須升級我自己的系統能力，例如之前寫一篇Medium文章要五小時（其實遠超過！），只要我有辦法寫一篇只花兩小時，我的人生不就多出三小時了嗎？ 但是升級硬體要花很多錢，做程式重構要花很多時間，而且這段期間看起來沒啥產出，常遭到老闆的質疑。必須思考，我有這樣的餘裕做這件事嗎？ 2.開發自動化測試： 也就是盡量減少手動測試的項目，像一些按按按看反應的測試，其實可以由程式這邊運作就好，這可以解決測試人員不足的問題，維護程式的品質。 放到人生中，你可以思考－－什麼事情是可以自動化的？例如工作上很忙碌，你嘗試交給部屬了嗎？家事很多，你買掃地機器人了嗎？（我還買了洗碗機！）但是，同樣地，要開發自動化測試的程式，也是要花資源的，在工作上，要訓練幫手也是要花時間的，要花的心力還不小。你有這樣的餘欲嗎？ 其實，上面這兩個解法的前提，是你的功能還有價值，所以有維護的必要，才要花錢花時間，讓他能繼續運作。真的沒有人用、沒有帶來太大價值的產品，為什麼要為它花錢花時間呢？各方確認溝通之後，勇敢地砍掉吧！ 怎麼判斷該不該砍？這就是數據的重要性了。 你的產品應該設計一個方法，讓你可以知道使用者到底都使用什麼功能、不使用什麼功能、死在什麼功能。 放到生活上也是，你必須記錄並分析你把珍貴的資源，包含注意力、時間、金錢，都花在什麼事情上。是紀錄「並分析」喔！你記帳嗎？你記帳之後，有分析過自己怎麼花錢的嗎？還是只記不分析 ，或是指分析不行動，記安心的？ 
分析之後，檢視這些消耗你資源的活動，有哪些是可以砍的？ 1.很少人用的功能，就是沒有需求、沒有價值的功能，這應該是最好砍的。 什麼，你說還是有少數客戶用，砍了他們會抱怨怎麼辦？ 這就好像你在生活中要拒絕事情，總是會得罪人，如果客戶很少，你維護這個功能要花的力氣很大，那還是好好跟客戶溝通，然後勇敢地砍吧！重點是你自己的人生優先順序是什麼，Google砍掉這麼多人用的Inbox，這麼多人罵（包含我），還是砍了呀！ 必須先認清，沒有什麼功能是必要的，用戶總是找得到替代方案，或者就乾脆捨棄掉「不適合」的少數用戶，率先追求自己人生的升級吧！ 2.如果是很多人在用的功能，但是bug很多，要花很多力氣維護，那怎麼辦？ 很多人在用，代表有需求，有需求就有價值，我不會砍它，但我會集中火力把它的bug解掉，因為很多人用還bug很多，是找死嗎？這就是消耗組織資源的大怪獸，解決這種問題，可以最大幅度拉高運作效率。 例如對我的生活來說，「兒子的安全感」對我來說就是最大要處理的事情，只要我花不夠的時間陪他，他就會為了吸引我的注意力，干擾我做任何事情，但是我總不可能把兒子砍掉（笑），所以最佳解是花時間養成他晚上九點睡的習慣，他睡了我才好做事，周末就花一點時間帶他去公園紮實地玩一輪，回家立刻睡倒，我就能做自己的事情。 3.定期評估「要不要繼續做」 資源這麼珍貴，要讓自己的「投資」更高效，我的思維是，既然投了資源就一定要看到回報。寧可在做每件事情時，累一點但有回報，也不要輕鬆，但是沒有讓人眼睛一亮的結果。而且，要建立「 check point」，定期檢視成效，然後很快地決定要不要往下投資，不適合就砍掉。 這跟敏捷的衝刺概念很像，短期間內全力衝刺，衝刺完一輪之後就改進取捨，而不是一個專案一股腦做到完。 
其實近年興起一陣「斷捨離」風，嘗試丟了許多不需要但捨不得的雜物的我，也感受到了清爽與解放，當然要下定決定砍功能，必須做更多分析、確認、溝通，並不像丟東西這麼簡單，但我非常鼓勵大家，為了讓你的產品以及人生走得長久，釋放被浪費的資源，可以盤點一下，然後勇敢地砍吧！ 本文經授權轉載，原文連結。 如果你也喜歡Evonne的文章，歡迎點擊原文，為作者按下 follow &好多個拍手，表達支持！ 也推薦你看看： 《職場心理學：你需要的不是離職，而是戰勝「這些想法」！》 《職涯選擇題│加班或離職，只能二選一嗎？》 《「你永遠都有最後那一份力氣再試一次」 她靠自學，成功轉職矽谷軟體工程師》 一天一點靈感，獻給知性慵懶的妳！現在就來follow 我們的IG ，給妳更多美好提案！... 閱讀更多
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