PM是很多產業非常重要的職務，尤其是科技或製造業，但如果要轉譯成中文，可能又會發現有很多不同的意思。通常我們會聽到的PM，有可能是以下三種角色：產品經理Product Manager、專案經理Project Manager 及產品行銷Product Marketing 。三者的縮寫都是PM，但是三者所做的事情及責任卻非常不一樣，讓我們簡單一點來了解吧：
當你在職涯上碰上轉職需求時，PM會是你的考量名單之一嗎？ PM的定義百百種，今天我用獵頭的角度想縮小深入探討兩種角色，來跟大家聊聊我知道的認知差距。了解市場上如何看PM職務，以及它職涯發展的可能性後，也許你更能多方面去衡量轉職PM的這件事。 Project Manager（專案經理） Product Manager（產品經理） 顧名思義，一個專注在產品上，一個專注在專案控管。
這篇文章接續上一篇我的職涯起始之路，記錄我在進入監控新創之後，遇到的mentor，還有她教我的事。 （關於我的職涯起始之路，請看：《我的職涯第一步：財金系畢業怎麼成為產品經理的？》） 讓我們叫這位主管S姊。... 閱讀更多
- 如何和工程師溝通 （i.e. PM該如何講人話）在網路上可以搜尋到很多的相關文章。其實不僅僅是產品部門和工程師，有些公司業務端／行銷端也都會有機會直接和工程師對話，不在同一頻率的溝通往往讓彼此都很崩潰。到底與工程師溝通是不是真的很難？有貼心的工程師提供了和工程師的相處指南～為人們 （尤其PM） 點了一盞光明燈。以下為列點綱要還有心得：
- 不要把工程師當「得來速」，隨便點餐。
- 不要沒把解決手段想清楚就把問題扔給他
- 不要跟他講什麼「應該很簡單」
- 請他吃高級燒肉（通常可以先從請雞排入門！）
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Alison也推薦妳看看 《實況透視！你適合到大公司當小PM，還是小公司的大PM？》 《【專訪Tu】只跟「過去的自己」比！台灣才女工程師，美國微軟生存日記》 《專訪Sammy | 矽谷工程師回台當PM，在新創界闖出一片天》 一天一點靈感，獻給知性慵懶的妳！現在就來follow我們的IG：
給妳更多美好提案！... 閱讀更多 - 不知道妳有沒有在好久不見的台灣光復節也放假一天？天上掉下來的一日假期，在質量非常好的陽光下，睡個好覺、鬆鬆頭腦、曬曬棉被（？），悠閒地度過一天應該就是最好的安排了！話說回顧這幾個星期過得非常緊湊，時間好像不夠用，與這次PM相關的主題有點相呼應：身為一個協調者，不僅要排schedule、寫產品規格，還要協調眾人的想法（俗稱喬事情）與不斷地在開會報告中度過，有時候大概都會忘記自己原來是來做產品的啊⋯⋯（淚）。 與產品相處的時間可能沒有比跟人多，大概是PM這個工作的通則，不過只要對產品與專案的心不死，PM真的是非常有挑戰性也往往也是能真的改變世界的角色啊。本次主題的文章為妳打包好了，祝大家昨天光復節快樂 （都放假了還是要紀念一下）:)
- 必也正名乎，先來了解這些『PM』的差別吧：
- 當PM的必要社交技能– 讓人人都喜歡跟你聊天談話的重要筆記，她的聲音好好聽：
- 做出好產品前，需要先組織一個好團隊– 仿若教科書等級的無私分享 （快點收藏）：
- 術業有專攻！網羅各種PM的心路歷程及她們的小故事：
Product Manager 產品經理 【專訪Cynthia】前線解密，台灣來的才女PM，深入矽谷技客圈- 一邊努力，一邊往更好的路上前進～第一人稱視角的職場觀察與體悟：
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一如往常，我們希望這篇整理有給妳大碗滿意的滋味，小小收穫，請收下吧！ 還意猶未盡的話，也別忘了我們當然也有《職場業務力總整理｜才女們的智慧菁華，入門、進階，一應俱全》 一天一點靈感，獻給知性慵懶的妳！現在就來follow我們的IG： 給妳更多美好提案！... 閱讀更多 - Airbnb徹底改變了人們出外住宿的方式，在這背後，公司靈活的產品團隊功不可沒。這支靈活的產品團隊究竟是如何打造的呢？ Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主任。Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是他把Airbnb產品團隊的靈活性帶到了古巴去開展業務。 在這之前，古巴其實是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關係後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇轉機之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。Golden：「考慮到古巴在市場進入和轉賬管理方面等等的嚴格規定，我們無法將古巴這個新專案結合到任何現有的Airbnb團隊中，最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴」。
僅用了10週的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、營運和客服等方面的全方位支持。對這個跨職能團隊的每個成員來說，古巴專案都是一個非常艱鉅的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉，進入軌道後，這個團隊便隨之快速解散，後續營運維護工作，也開始像其它國家一樣交給其它相應的現有團隊負責。 古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Airbnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。 步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標
如果我（Golden）只分享一個打造產品團隊的原則的話，就是以下這條：要圍繞結果去設計與建造你的產品團隊，而不是圍繞功能去建造。 這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。 很多人會問我，究竟該如何組織和設計產品團隊。而我分享給他們的建議是「要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。」公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。 這並不是說你需要一個公司從A輪融資到IPO整個過程中都一成不變。簡單地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群眾發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於，你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。 要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。 我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天如此壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考，如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。步驟二：打造模組化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。
為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配建構團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的問題。如果在同一個專案上進行協作的人，彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞。 在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的幹勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模組化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的建構方式和核心運行核心理念卻從未改變。 在Airbnb的每一個團隊裡，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。
步驟三：招聘三種類型的產品經理
在組建模組化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/ 市場相匹配（Product Market Fit）之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。 （1）拓荒型產品經理 這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的人格特質，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。 如何才能找到和辨識拓荒型產品經理呢？這些勇於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司裡的探索性產品/ 專案團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質上的不同。 如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑑別：- 你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？
- 你怎麼知道你的產品已經和市場需求配對了？
- 請分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。
- 我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？
- 你如何分解我們的用戶轉化漏斗？
- 你會怎樣開展一項A/B測試？
- 我們的產品有“X”這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？
- 能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？
- 你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？
- 能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？
- 你如何在「基於已有用例開發」和「基於未知的未來用例開發」之間進行平衡？
- 你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？
步驟四：為專案配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清楚透明
產品團隊需要隨著產品的演變而演化，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。 對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的：
相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚地知道出現問題的原因，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化裡，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。- 產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？
- 結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？
- 目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？
- 策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？
- 資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配置多少工程師？
以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的旅行 望，在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是，讓這個功能滿足單個旅人收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新檢視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。 如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個專案沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。 步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊
如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是依靠現有團隊無法解決，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要，將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。 以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活建構團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司裡的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化，擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。 一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？ 當一位產品經理已經在一個團隊裡待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這裡的一切去加入一個新組的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊裡。如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。 如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司老闆一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反覆溝通和傾聽。- 流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣重要。
- 反覆溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊裡的每一個人都看到這個願景。你必須要和大家反覆重覆願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。
- 學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反覆溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。
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BetweenGos X 商業思維學院【獨家限時方案】為想轉職成「產品經理」的你量身打造最佳學習路徑，系統性有效率地建立必備能力！ 雙核心紮實學程，兼具理論與實務方法，將培訓你從策略規劃、專案管理、用戶訪談、需求洞察到產品設計等 PM 關鍵能力，學習打造產品從 0 到 1 的完整工作方法，協助你順利與團隊協作，成為獨當一面的產品經理。 >>>前往了解更多（【獨家限時方案】截至 2022/03/15 止） 也推薦妳看看 《PM知多少！？做的是專案管理、產品經理、還是行銷？》 《商品重生三要素，讓觀眾自願掉入你的文案黑洞》 《PM的從0到1，成為搶手PM必備技》 一天一點靈感，獻給知性慵懶的妳！現在就來follow我們的IG： 給妳更多美好提案！ 本文授權轉載自36氪，作者达达，原文於此http://36kr.com/p/5053541.html。 36氪是中國最具影響力的互聯網創投媒體， 提供最新銳最具深度的商業報導。我們強調趨勢與價值，我們的slogan是：讓一部分人先看到未來。... 閱讀更多 - 到了求職／轉職的旺季，有許多人問我，我當初是如何從較小眾、B2B的監控產業PM，跨領域轉職到電商的？ 其實，在跨領域轉職上，我有過兩次成功，以及一次失敗的經驗，我在裡面領悟出了三個心得。 （本文同步刊登在Pressplay）
六年沒更新履歷的我，發現舒適圈早已將我豢養
第一次成功跨領域轉職，也是我第一次轉職，是在監控新創公司做了六年PM之後，希望能爭取到「大公司」的PM機會，也想跳脫「監控」，嘗試其他的產業。那是我第一次換工作，我記得當時在找工作、包裝履歷時，我第一次很驚訝地發現，六年的經驗我竟不知如何下筆。 我在第一間公司雖然表現不錯，也負責公司的主要產品線，但其實我在工作上很大部分的「價值」，都來自於在公司待得久，知道許多事情的來龍去脈，公司內的人脈也深、廣，容易和不同部門的同事合作，容易推動事情，但是這些優勢，離開了現有的公司就什麼都不是，再加上我對監控產業的理解，我並不知道如何類推到新的產業別，所以真是非常難以下筆。當時我其實蠻後悔在工作六年之後，才領悟到這件事。 幸運的是，我在工作第二年時曾經負責的某些台灣或國外網路通訊大公司的代工專案，讓某品牌大廠網通部門的主管對我有了興趣，加上我在監控產業，對攝影機有些瞭解，他希望找我去負責他們進軍家用IoT市場的家用攝影機。 我那時想，當時那些代工專案，在以產品銷售為主軸的公司來說，其實是邊緣到不行的專案，所以才會交給菜鳥做，我從未想過那會成為我轉職的關鍵，但是那卻是新創公司唯一跟「大公司接軌」的窗口，我也從當時合作的這些大公司身上，學到了制度化的運作流程，最後這些資歷成為我成功轉職進入品牌大廠網通部門的助力之一。
我那時學到的第一件事是：無論有沒有要轉職，平常就要定期更新履歷，並要嚐試從外人的角度，檢視自己工作內容的價值。
這樣做的好處是，許多人在一個崗位上多年，會變得「非常適應公司的文化、制度與流程」，不只因為這環境成為「舒適圈」，也因為所謂的「工作表現好」的人，本來就是在現行公司裡，能把規則跟人都搞定得最好的人。但「太過適應」，可能會讓你變得像恐龍一樣，雖然成為地球的優勢物種，但是只要環境一改變，最難適應、最先滅絕的也是牠。 定期更新履歷，會讓你反思自己現在每天的工作，到底實際上的「市場價值」是什麼，你的那些表現，只有在現有公司有意義．還是在市場上有價值。第二次轉職的失敗經驗
第一次轉職懵懵懂懂，成功是幸運，第二次就沒這麼好運了。我在之前的另外一篇文章有分享過，當時我應徵一間在台灣的中國互聯網公司，第一個震撼是，晚上投履歷，隔天就收到電話，約當週面試，只有一關，要看作品集，好快的速度！原本的品牌大廠可是要筆試加三關還有presentation呢！ 我當時拿了我在品牌廠的一份產品企劃，隱去營業資訊之後拿去做為作品集報告，那份產品企劃是我研究了好幾個禮拜，經過無數討論與分析，終於生出來的得意之作。想不到，互聯網公司的老闆看完只有沉默，然後問我，我猜這份企劃，最後沒執行？ 我啞口無言，已經過了幾個月，但該企劃還在老闆的評估階段沒錯。他跟我說，這份企劃實在「太重了」，如果他是老闆，他根本不知道該怎麼做決定，互聯網公司要的，是要三個月內就能做出來，然後能快速迭代，每週一個版本的產品。他認為我的大公司經驗，對於互聯網公司是個「包袱」，當然，我那次的面試完全失敗，也沒有得到offer。
我之後經過了許多思考，認為那是公司屬性的不同，品牌大廠由於產品成熟、鋪貨廣、獲利高，有品牌知名度，所以追求的是「不犯錯」，畢竟一個錯誤決定要承擔的後果太大了，所以他們寧可慢一點做決定。但是互聯網公司是靠「廣告」賺錢，追求的是流量，產品是帶來廣告收益的手段，推陳出新比審慎考慮打磨更重要，可能一兩年後這個就被遺忘消失了也不一定。 而我犯的錯，就在於「拿明朝的劍去斬清朝的官」，沒有注意到公司商業模式本質的不同，只以自己的「得意之作」為出發點，反而證明了我並不適合互聯網公司。 但這樣代表我無法「跨領域」嗎？我既有的經驗，會成為我追求新機會的包袱？ 從B2B轉職到電商的經驗
我最後領悟了，這要看你用什麼方式包裝自己的職涯與能力。回頭一想，我在新創轉職大公司時，也是因為我提出了「我有與大網通廠合作的經驗，我瞭解大公司運作流程，又熟產業」，才成功從新創轉職大公司，但那時是誤打誤撞，並沒有參透我成功的原因，在經過反面的震撼教育之後，我終於知道我該如何自我包裝了。 我之後在準備轉職至電商時，我強調的點是：- 我待過新創，具備電商的需要工作熱情與彈性
- 我有多年的專案管理能力，能處理大型專案
- 我也待過外商（該電商是外商公司），擅長跨國與跨部門溝通
- 電話面試的case分析．是客服人力不足時我會怎麼處理，雖然我不熟悉電商的人力配置與問題，但我分成不同假設、不同層次去分析問題、提出解法，展現了我發現問題、解決問題的能力
- 在當場面試時，我強調雖然我沒有B2C、C2C的業務關鍵，但我之前做B2B的關鍵是xxx，所以我採取ooo策略，讓面試官瞭解我如何適應一個新的商業模式。
整理我的跨領域轉職心法如下：
- 如前面提到的，無論有沒有要轉職，平常就要定期更新履歷，嚐試從外部的眼光，看自己目前累積的成果。
- 求同存異，找出並強調自己過往履歷中，能符合目標公司需求的資歷，例如我強調專案管理能力和外商經驗。一開始可能覺得，就是「跨領域」轉職，怎麼會有交集呢？但仔細一想，幾乎沒有兩家公司需要的能力是不同的，尤其專案管理能力、溝通能力、執行力強的人才，幾乎到哪間公司都會受到青睞，重點是要如何證明，還有如何讓自己從眾競爭者中脫穎而出，畢竟也人人都會講這幾點，實際的案例與成功經驗才是關鍵差異。因此，在說故事自我包裝時，重點都要回到你想強調的能力上，而不是「你在原公司做了什麼」。
- 自己建立「成功案例」，從中淬鍊出你的「故事」與「方法論」，並說服新公司的主管，你的能力不僅只在於現在的產業與公司，透過一套自己分析事物與做事的方法，你能快速上手，在新公司發揮價值。甚至，平常你就可以透過部落格寫作等方式，系統性地產出自己的想法、你怎麼分析事物，怎麼解決問題（我Medium經營一年之後，每週都有數百人到我的Linkedin Profile看，也接到許多獵頭電話，各產業都有）。
我的Hahow課程 — 「產品經理職場學－－PM 必修的職涯指南！」，上線了喔！連結在此。 同時，早鳥實體讀書會活動開跑中，請見活動辦法。 這堂課我從思考、策畫到終於憋出來，花了半年以上，忙到懷疑人生，快要能再生一胎了！（誤）因為實在是太多人問我相關的問題，也收到許多許多演講邀約，但是我實在心有餘而力不足，無法全台灣跑透透演講分享（但累積至今也是有環島幾圈了orz），現在直接開成線上課程，讓更多人可以參與！ 這堂課讓你可以學會產品經理的三項關鍵能力，能讓你在職場上──- 精準掌握老闆以及客戶的需求，並進一步「控制他們的期待」
- 把專案的掌握度還給自己，不再被各方需求拖著走，只有苦勞，沒有功勞
- 建立職涯的基本sense以及學習方法，從小白快速level up！
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你的公司是否也這麼土炮？
公司的產品是企業級監控攝影機管理軟體，原本是由做為PM的我負責定義功能與規格，然後設計介面，方法非常土炮－－研究競爭者有什麼功能、是什麼樣的介面，然後擷取修改成適合放在公司軟體裡的第一版設計（用Word畫框框與流程！）
接著開始跟工程師討論，經過一連串的溝通（妥協）、定案，開始接下來的開發與專案管理流程，然後中間會因為一些實作的問題繼續改改改，直到接近功能發佈，改到不能再改為止。 當時公司決定要導入UX，因此聘請了專業的UX設計師，就叫他小U吧！我非常高興終於能「讓專業的來」了，因為畫圖實在太花時間了，我也認為產品經理其實應該專注於了解用戶的「需求」，但不用細節到設計產品介面。但想不到這樣的磨合過程是個震撼教育。 一件簡單的事為什麼變得這麼複雜？
當時我們合作的第一個功能是要設計「影像在警報觸發後跳出」這個功能。也就是當攝影機A偵測到有異常事件發生(例如有人闖入)，監控端畫面要跳出攝影機A的畫面。聽起來很簡單，而且這是一個許多競爭者，以及公司其他產品都已經具備的功能，所以我們認為應該不會太困難。 我跟小U稍微介紹了一下這個功能，還有客人為什麼需要這個功能，認為我已經將需求釐清了，接下來就讓他設計出漂亮又專業的頁面就搞定了！但小U並沒有要看競爭者介面的意思，也沒有要研究公司產品既有的介面，而是要求與使用者對話，想要知道「使用者會怎麼使用」。 是的，我們都知道，了解使用者的需求很重要，但是公司的營業模式是B2B，而且是「公司->代理商->經銷商->系統整合商->終端客戶」這麼層層疊疊的模式，要碰觸到終端客戶有多困難，要問到它的使用者會怎麼用這個功能，更是難上加難！因為終端客戶聯絡窗口可能是總務或IT人員，做決定的是老闆，但是使用者可能是保全人員，老闆怎麼會讓他的保全人員跟你討論產品功能呢？想像力就是你的超能力？
所以我開始用「想像」的告訴小U：我是保全人員，我一次要監控數十隻，甚至數百隻攝影機，平常不可能一直盯著他們，某隻攝影機有異常事件發生時我可能根本沒注意到，所以需要影像直接跳出來，覆蓋原本的螢幕畫面，讓我可以專注地看發生什麼事情。 但小U開始問我許多細節，例如：如果保全就沒在看螢幕了，畫面跳出來他還是不知道呀？如果是有人闖入，等原本在發呆的保全人員去看那支攝影機的時候，那個人可能已經不在了？他會看到空蕩蕩的畫面？保全人員看到畫面之後他會做什麼事呢？保全人員把事情處理完之後畫面要恢復原本的畫面嗎？對保全人員來說，怎麼樣是「事情處理完」呢？如果他處理不了怎麼辦？如果同時有兩隻以上的攝影機偵測到異常事件怎麼辦？……等等，許多許多的問題。 我繼續憑著我的想像力回答，卻越來越心虛，不得不承認，的確我不是使用者，我以為我已經帶入使用者的角色，但那其實只是非常扁平的想像而已。但是由於前述的公司業務性質，根本無法接觸到實際使用的人，更別提釐清這麼多細節了，所以我們就在這邊面臨第一道關卡了。 我只好拜託小U，先照著我說的去做吧！之後我們拿畫出來的介面跟客人確認這是不是他要的吧！（其實有點耍賴）開始無限發散的需求與設計
小U勉為其難答應了，結果畫出來的第一個版本和我想像中的完全不同－－應該說，和我研究的其他競爭者，以及公司既有產品線的設計完全不同，但……也說不出哪裡不行，所以我提交給我的主管看（就是之前公司其他產品線，同樣功能的設計者）。主管看了說，為什麼不照公司其他產品設計就好了？這樣無法滿足XXX要求呀！
所以我再度回去和小U討論，小U再度出圖，再度被主管打槍說，這雖然滿足了XXX，但無法滿足OOO要求呀！這樣的迴圈週來復始，設計為了符合各種OOO﹑XXX﹑ZZZ，變得越來越複雜，我夾在中間，覺得不停被拉扯，一方面覺得自己好像在踐踏專業，一方面又覺得，哪這麼複雜，平常我早就畫完已經在開發了！以為找UX省了我的拉圖時間，結果怎麼反而花更多時間！ 工程師加入戰場
接著，小U說，能不能拿這份版本先跟工程師討論，他覺得逐漸完備了，他們可能有不同的意見，希望能早期將他們的意見容納進來。我當時想說，你這個設計工程師一定不會答應的，這麼複雜，一定被大砍，想不到－－ 工程師蠻興奮的！ 他們一邊聽著小U說「故事」：使用者遇到什麼狀況，可以用什麼方法解決，一邊開始建議可以XXX又OOO，我下巴都快掉下來了。才發現工程師其實喜歡知道使用者會怎麼使用他們寫出來的東西，也或者，他們喜歡做新奇有趣，或是更具有技術挑戰性的東西。 所以根據工程師的建議，小U又回去改稿…… 好不容易改完，工程師說可以估時間了，終於！我們要進入正常的開發流程了！ 等到時間估出來－－不含測試，出第一個版本，三個月！Excuse me？有人在乎PM的感受嗎？大家知道老闆跟業務都急著要這個功能，已經快把PM掐死了嗎？ 產品經理最大的朋友，也是最大的敵人－－時間，現在已經站在我的對面了。光是來來回回的討論、畫稿，已經超過一個月，現在還要三個月，加上測試和改Bug的時間，不知何年何月才能看到他生出來，而且這才只是一個功能！我快崩潰了。 我開始想，再怎麼符合使用者的需求，又有什麼用呢？保全人員會因為太好用了跟老闆說，我就是要用這套軟體嗎？且符合了一個使用者的需求，那又怎麼樣呢？這不代表其他人也會這樣用呀？ 我心中只想快點把這一切結束，趕快讓功能成功推到市場上。 PM主管也受不了了，一聲令下「照其他產品的設計做就好，這些進階設計可以之後再補強」，我很愧疚地跟小U說這件事，他也很無奈，也對這來來回回一直修改一直妥協的過程覺得很痛苦，終於，我們走了回頭路，使用了原有產品的設計，UX變成純粹畫漂亮圖的人……。 當然，我們之後根本沒有繼續做所謂的「之後再補強」。我從這裏面學到什麼？
這個經驗非常痛苦，而且是失敗的，但這激起了我進一步了解UX這件事情的動力，我也逐漸了解了為什麼小U會這麼希望跟實際使用者接觸，但我還是希望以一個產品經理的立場，帶著對UX的理解，來總結一下三點感想。- 產品經理要做的事應該是「平衡各方利益」，找到「現實世界中的相對最佳解」
© 2011 Martin Eriksson. Re-use ok with appropriate attribution） 簡單地說，產品經理如果不成為雜耍大師，就是就被耍著玩啊！（手上耍著同時五個以上道具，還要踩著單輪車！）（還要保持微笑！）這可以參考我的另外一篇文章：《菜鳥PM的震撼教育！夠專業的PM，不會只是「傳聲筒」》 - 改變不能一蹴可幾
- 「參與」這件事對團隊的價值
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我的得意之作，卻……
在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。 當時會想另找工作的原因是，我認為公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。 互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation！)，在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產品計畫簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。
那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去做面試的呈現。 想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說：「我猜，這個最後沒執行？」 換我愣住了：「嗯….是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與proposal。」 主管：「完成計畫到現在多久了？」 我：「五、六個月左右。」 主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」 我（震驚）：「為什麼？」 主管：「因為妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」 我啞口無言，不知道該接什麼。 主管繼續說：「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的「壓力」太大了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經出來了，三個月一款App就上架了。」 我太不服氣地說：「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。」主管：「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因為市場會變啊！就是因為是第一個產品，才要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應再調整。」
主管：「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」 我：「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」 主管：「但老闆做決定了嗎？老闆為什麼沒辦法做決定呢？就像剛才講的，因為妳把這件事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計畫再計畫，但是市場在改變呀。」 「妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」 簡直就是「登愣！」般的打擊，為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了，因為的確，這個計劃的結果就是沒有結果。 最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計畫，最後不只幾個月都沒下文，而是過了一兩年，產品都還沒量產…… 慶幸的是，我聽到他說的：「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」立刻下定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD這麼巨大的鴻溝出自哪裡？
這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒適圈震得跌了個狗吃屎(所以有事沒事要多面試一下？） 我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法，推動我覺得是對的事？ 接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，以及那個思維下的做事模式。 其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡： 一家是台灣公司一家是中國公司－－悠哉樂天與狼性？ 一家是硬體公司，一家是互聯網公司－－硬體思維與軟體思維？ 一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司－－大公司官僚沒效率？（我覺得應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國）。 或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？ 這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD 其實我認為都有，這些要素是交互影響的。 甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD 也許不做不跟風，才是正確的決定。
所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。 首先，我原本會擔心：別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為： 兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同
品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大之後，就會變成可觀的負擔。 利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。 而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引注意力的手段，而非目的。 所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。 但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動
我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更進一步的心得。 他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用數據來驗證成效，然後快速修正進步。 對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。 例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史就有提到，Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的問題。 或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。 且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話。這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。 我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？ 以上是我學到的東西，真是個血淚呀！
本文作者Evonne也有在Medium開設帳號喔，原文標題是「一次面試的震撼教育與思考」 如果你也喜歡Evonne的文章，可以連回原文，按下 follow &好多個拍手，表達支持！最後，推薦學習資源給想「轉職為產品經理」的你
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