向上看看主管，平行看看同仁，是不是終究搞不清楚組織怎麼看待自己的？其實，組織對於每個人的「定位」問題，有兩個主流觀點可以切入討論，這兩個觀點幾乎可以說是放諸四海皆準，只要你的公司組織夠成熟，通常都適用這樣的管理邏輯。

我們先試想一個大家常見的情境，你的部門中有幾個職位，有一個部門主管，部門主管底下有幾個小一點的主管，每一個小主管底下又各帶了幾個項目規劃人員，項目規劃人員有些較為資深，有些較為資淺，另外，部門中也有一些勤工儉學或助理，你每天的上班生活就跟這些人混在一起，形成了形形色色的日常互動。但有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有比較，如果你是那位資深項目規劃人員，可能會不確定自己到底有沒有比剛進來的資淺項目規劃人員更重要，即使主管篤定地對你說「有，你當然是比較重要的」，自己還是因為無法確定到底在哪些面向勝出而無法信任。另外專業人員常見的共通心聲，就是覺得主管每天晃啊晃的，只會「出一張嘴」，累死的都是下面的人，到底是憑什麼呢？以下兩個主流觀點可以讓你知道：

1. 目前你對這個公司來說有多重要
2. 未來又有潛力可以變得多重要
3. 資深跟資淺人員到底差異在哪裡
4. 主管跟一般的專業人員到底差異在哪裡。

第一、職務評價觀點：

要談職位必須先談職位職責，所謂「職責」是組織在長期發展、短期獲利過程中，那些「所需要被完成事情的集合」名詞，而職責經過分工之後，就會落到一個一個的職位當中。因為是分工，所以每個職位背後「所需要被完成事情的集合」是有難易之分的，也就是說，有些職位的「集合」綜合比較起來相對難了一點，不是每個人都能做，通常對組織的影響也較廣或較深遠，有些職位的「集合」則相對容易，摸個幾次就可以上手，對組織的影響就比較有限（像是部門中的工讀生或助理）；對一家公司行號來說，隱含愈複雜集合的職位，在內部相對重要性的考量上，自然就比較重要。

那我們通常怎麼去衡量，哪一個「集合」是比較複雜的，哪一個又是比較簡單的呢？這時候我們所仰賴的就是市場稱之為「職位評價」的方法論了，職位評價這套武功可以說是一套心法，在這個市場上已幻化成多種形式，但通常萬變不離其宗，即使不同形式，也都是回到工作本質進行不同職位間的比較，也就是說，無論哪個職位，可以放在同一把秤上進行類似稱重式的對比，最後得出一個數字，大者獲勝。同樣的評價模式，其實大家都非常頻繁地在日常生活運用，例如我們若要比較兩瓶紅酒的價值，可能會從顏色外觀、香氣、風味、年份、產地等方式進行比較，每一個項目可以獲得有些分數，綜合加起來愈高愈好；又或者大家耳熟能詳的麻婆豆腐評價切入點：辣、香、色、燙、麻、（酥），都是這一類的評價手法。而在職缺評價中，考慮哪個職位對組織比較重要的評價項目就是：

• 專業知識深度

• 運營知識的廣度

• 解決問題難度

• 領導展現方式

• 影響範圍程度

• 溝通複雜程度

先以剛剛常見的資深項目規劃人員職位來討論，對該領域的專業知識要有深刻的理解才能做事，且要有運營知識廣度知道其他單位在做什麼以進行合作，這個職位解決問題的方式通常需要量化分析或是邏輯嚴謹的質化分析；比較之後，發現在前三個項目的評價就會略略高一些。在這幾個面向上，資深項目規劃人員和資淺項目規劃人員是可以直接拿起來比較的，通常資深人員在這三個項目得分會較高，或者不如說，只有在這些項目上超越一般的資淺人員，才夠格被稱為「資深」，而不是僅僅是年資較長。

但資深項目規劃人員職位在領導展現方式上，通常最多是當新進員工的「師傅」，在組織內影響範圍也有限，工作中遇到的複雜對組織高層溝通、對外合作夥伴的談判可能由主管完成，所以在後面三個項目的評價最多就是一般般，得分跟資淺人員也不會有太大的差別。綜合看起來，資深項目規劃人員大概就是組織中堅份子，向上比較的話，還有許多的職位需求比這個職位更複雜。看到這裡，你可能會問，為什麼我們通常認為主管職責的複雜度比較專業人員高呢？主管之所以是主管，是因為主管對組織產生貢獻的方式是「教導並透過他人之手完成任務」，也要對高層負責或跨部門協調，所以在領導展現方式、影響範圍程度、溝通複雜程度分數通常較高；而主管成為主管之前，通常也培養一定專業知識的深度，才有機會被看見、提拔成為主管。（這裡指的當然是一位「合格」的主管，如果主管只會「交辦」不會「教導」，遇到事情就推給下屬，我們透過這些職位評價的觀點，也可以看出其不合格之處。）

既然有職位評價的觀點，評價的結果也有高有低，這樣是不是說評分低的職位就不重要呢？不，每個職位絕對上都很重要，不重要的話公司也不會付錢設置這樣一個職位，職位評價只是幫助我們排序職位的相對重要性，相對重要性定調清楚後，就能夠決定組織裡有限的資源，應該怎麼分配了！

第二、相對能力觀點：

前面有提到，相對於正常主管，一個「不合格」的主管，常常只會「交辦」不會「教導」，遇到事情只會問為什麼做不出來，而不會「教導怎麼做出來」 ；另外再舉一個例子，同樣是資深規劃人員的職位，有的人來做可以發揮很強的質化、量化分析技巧，有人來做卻總是要覆核的人改很多次，連個初稿都做不好。

綜合上面兩個例子，我們可以知道，即使同樣一個「職位」，不同人來做是會有不同結果的，這就是我們在這裡所談「能力」因素。能力可以簡單區分，同一個職位職責下，有些人「能力尚在發展中」，有些人「能力達到標準」。另外有些人「能力足為楷模」，較少數。通常你我剛上任一個新職位時，多處於「能力尚在發展中」階段，需要上層主管或其他同事較多協助，對職責展現的獨立性不高。經過一段時間熟悉後，通常可以累積能力到「能力達到標準」階段，否則其學習能力和內部評價將會被大打折扣。而只有少數人可以到達內部「能力足為典範楷模」程度。

那如果能力持續成長，會往哪個方向去呢？如果有人在某一個職位上所展現的能力已經足為同儕典範楷模，甚至開始承接上一層職位的部分職責，這就是一個好的成長方向，因為這個方向通常是從深到廣，是個很好的過程。舉例來說，剛剛提到的「指導同儕」，就是上層主管的份內事，是主管這個職位在「領導展現方式」中最重要內容之一。

POINT：如果自己在同一個職位已經一段時日，想要愈來愈接近晉升，除了在既有職位展現已足以當楷模典範的能力外，也要能夠證明自己可以做到上一層職位的關鍵職責。

那，有沒有能力比上述這種「楷模」更好的人呢？當然有的，這裡要提出一個組織怎麼看待被稱為「關鍵人才」的能力階段：

如果說一個表現亮眼的人除了當前職位要做到「足為楷模」並同時「承接部分上一層職位的關鍵職責」，那麼關鍵人才就必須承接「上兩層」職位的關鍵職責。要能夠做到這一點，必須有兩個重要前提假設，關鍵人才必須要「看得懂」上兩層職位到底用什麼方式在對組織產生貢獻的。

舉例來說，如果老是覺得自己的主管只會「出一張嘴」而不會真的跳下來寫程式、寫計畫，可能就有「看不懂」上層職位貢獻方式的疑慮。（前面提到主管重要的是「教導並透過他人之手完成任務」，但的確有許多人認為好主管就是應該要跟著大家一起做事、同甘共苦——這其實就是用現在自己的工作模式，去投射上層職位的工作模式）。如果連上一層的貢獻方式都無法參透，要看懂上兩層職位貢獻方式就更為困難。

POINT：如果自己是一資深項目規劃人員，算起來上兩層職位會是部門主管，就必須專注於策略、預算、激勵團隊等項目展現，但也要「有機會」展現自己擁有承接上兩層職位的能力。這樣的舞台不多，一旦出現就要積極把握，可能是帶領複雜溝通的跨部門專案、可能是暫時代理更高層職位的職務，如果認定自己是關鍵人才，就積極爭取吧。

運用兩大觀點，主導職業談話：

在知道公司如何看待員工定位後，也要認知一件重要的事：職涯的進展絕對是自己的責任，我們常常把這個責任推給公司、推給主管，常認為職業是需要靠其他人的力量才會前進的過程，但要記得，自己都不積極思考職涯問題，怎麼可以期待其他人會很熱心地幫自己規劃呢？如果有職業訪談的機會，請大膽運用上面兩種觀點有邏輯地切入，和主管討論雙方所認知自己的目前定位是否有所不同。

POINT：過去有一個前輩在和他的主管討論未來規劃時，非常明確的告訴對方，自己職涯的未來就是瞄準「總經理」大位。當時他的主管當然嚇了一跳，但這位前輩開始論述，就相對能力觀點而言，他可以百分百確定自己屬「能力足為典範楷模」，因為他率先提出許多內部流程改善方案並實踐，開始製定與時俱進的新遊戲規則並對組織產生效益。在這個前提之下，這位前輩還繪出自己目前所在的職位層級進步到下一階段層級的路徑，例如發動跨單位的專案、培養發展新進員工等，以提高自己營運知識的廣度，同時加深領導展現；也因為這些路徑都對他當時的主管利益有幫助，主管一口答應，並在充分了解他的職業願景後，抓準機會派前輩到上海擔任拓點先鋒，早早就成為分支機構總經理。

以上兩大觀點，對你思考自己在組織中的定位是否有幫助？職位評價觀點談的是從分工的角度來看，做到愈複雜分工的對組織的重要性就愈高，而「複雜」是有科學化定義的；能力觀點則是鼓勵大家在同一個職位下，首要讓自己「能力足為楷模」再尋求承接更高一層職位的部分責任，才能不斷提升自己在重要性上的定位。本文先探討到此，上述定位交叉確認後，更多更多的管理工具都必須跟上才行，我們下次再談。

【註：職位評價方法論參考Willis Towers Watson Global Grading Methodology】

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其實帶人主管也有非常多種，最基本的帶人主管定義，就是其主要對公司的貢獻方式是「督導並透過他人之手完成任務」，也就是說帶人主管和一般工作者最大的差別就是其任務是「督導」並「決定哪些工作該被完成、決定工作該怎麼被完成、對外協調溝通爭取資源」；帶人主管在行政層級上的定義則會觀察其是否有「正式的績效考核權」，在某些企業中如果授權更高則會伴隨著薪資建議權。所以舉例來說，如果新進員工小美被交付給某位資深員工小德指導，小德算是帶人主管嗎? 不是的，因為小德沒有正式的績效考核權，但小德可能已掌握「非正式績效建議權」，可說是未來領導力提升的重要歷練。

主管不只要會「監督」，同時也需具備「指導」的能力

如果某位主管只會「監督」卻沒能力「指導」，那「督導」的功能就只發揮了一半，長期觀點來看就是一位不適任的主管。因為如果帶人主管沒有辦法指導下屬，也就不夠格擁有績效考核權。或是某位主管無法決定哪些工作該被完成，為了自己的面子將所有來自外界、上層的工作都照單全收，壓力直接轉嫁到轄下團隊身上，那也只能說這是屬於非常失能的主管類型，馬上就會因為團隊的怨聲載道而被公司發覺，這位主管自然未來就無法再往上晉升。

帶人主管依轄下人員大致可分為這幾種類型：

• 監督者：監督者的管理幅度通常較大，一個人可以管理數十人，因為其管轄員工通常有完整SOP或是產線守則可以遵循，在工作流程上多一分少一分都不行，甚至會設計有後台資訊系統協助監控各種臨時風險與問題。這些員工的日常工作績效指標通常非常容易量化 （例如：每小時處理幾件）。監督者僅需針對這些量化指標作管理即可，同時也處理簡單的異常排除，無法處理的就上報。
• 作業類型基層主管：主管作業類型的基層主管一般帶領的是監督者或是僅負責行政文書工作的人。如果轄下是監督者的作業類型基層主管，通常帶領數個由不同監督者負責的團隊，以能夠負責整個作業開始到作業結束的完整流程。舉例來說，一個監督者可能管理「裝箱團隊」、另一個監督者管理「寄送團隊」，則「裝箱寄送」的完整流程就有可能共同直線報告給一位作業類型的基層主管。負責指導行政文書工作也是典型作業類型的基層主管職責，所謂行政文書工作大多指不需要有太多獨立判斷的例行性事務處理。
• 規劃類型基層主管：從規劃類型基層主管開始，開始會帶領知識工作者。知識工作者的特性是沒有辦法用完整的SOP規範其工作範疇，工作範疇變化性較高，他們工作的本質就是需要一連串的判斷；舉個例子來說，「市場調查問卷設計」是屬於知識工作類型，但「市場調查問卷街訪」就屬於一個遵照SOP行動的例行性工作。規劃類型的基層主管管理幅度沒辦法太高，因為通常他們必須與轄下知識工作者類型員工進行腦力激盪，並協助做出一連串的決策；而又因為這些決策背後人為判斷的佔比大大地提高，所以一個規劃類型基層主管帶五、六個人常常已經非常勞累。
• 中高階主管：中階主管與高階主管都已經是「跨功能主管的主管」，其作出的決策影響範圍都較大，他們也必須要能聚焦其工作在企業內不同部門的橫向串連、人事協調、長遠規劃上。但這類主管的升遷之路常常有個矛盾，他們過去都是「表現優良的專業工作者或是基層主管」，今天才能被提拔成跨功能主管，但來到這個層級的主管幾乎都會面對一種重大挑戰，也就是過往他們只需要透過專業「接地氣」就可以帶領團隊，員工也會因為主管的專業而聽命其指揮；一旦到了中高階主管層級，我們卻往往看到「會做事的人不一定能夠當老闆」，因為爭取資源、制訂前瞻策略與發展團隊…等工作需要的技能和過去被要求的實在差異太大，思維轉不過去就陣亡的人大有人在。

不管現在已是主管的你，或是正在努力的你，相信都已有收穫成長！

是不是對主管這個工作有更進一步的看法呢？如果未來再聽到又有親戚在炫耀他們已經是「小主管」、「管幾百人」，記得問問他們「你帶的是什麼樣的人」，也可以一個諮詢的角度，幫助提點他們應該朝怎麼樣的能力養成才能更上一層樓囉！

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其他團隊成員當然非常生氣，但昇智為什麼還是敢這樣做？因為他非常熟悉怎麼在總經理面前講「該講的話」。每次遇到總經理，他都會主動跟總經理匯報「專案開會中討論了什麼事項」，並且說明自己「帶著大家進行討論」，趁機植入自己「很有貢獻」。

其實，因為昇智專業能力已經完全跟不上其他團隊成員，根本就沒有辦法「帶領」大家進行討論，他甚至連聽懂都有點吃力。為了要讓自己很像有參與感，昇智想出的方法是，在會議中針對一些無關緊要的事項，故弄玄虛地拋出一些沒建設性的問題。舉例來說，專案團隊正在討論怎麼樣呈現數據比較容易讓客戶買單，昇智就會提出「你怎麼保證這樣客戶就會買單」等所有團隊成員都無法證明的言論。但因為昇智不但看不懂數據、更無法提出優化簡報呈現的思考步驟，只好提出這類型問題去混淆討論方向。

一開始大家還尊重昇智是資深人員沒有當面戳破，後來，漸漸有些勇者受不了昇智「擺爛不接受分工、討論又沒有貢獻，卻又一直跟總經理說得好像自己很有價值」，私下和總經理表態未來不再接受跟昇智合作任何團隊專案。一旦有這樣的聲音出現，昇智就會立刻告訴總經理：「總經理您也知道，我是從基層一步一步爬上來的，有時候對大家要求太高太嚴格，大家難免會比較害怕嘛，唉，看來我真該降低我對年輕人的標準。」

如果到了專案成果交付後客戶表示非常滿意，昇智馬上會到處宣傳說「他的」客戶很滿意、有他在難怪沒有專案會失敗……等等言論，其他專案成員聽到不禁火冒三丈，畢竟，昇智在團隊中根本不能思考、不會動手、浪費大量時間與帶來不該有的風險，還敢到處放話他是團隊的一員、想拿走所有的功勞、簡直厚顏無恥！慢慢地，昇智被稱為團隊寄生蛭，已經魔化到再也無法回到他剛加入公司的樣子了。

如何除靈：

有幾位同仁在離職訪談的時候提到公司根本在「保護擺爛與不適任員工、提倡劣幣驅逐良幣文化」，總經理明查暗訪後終於看破昇智手腳，他決定要「灑鹽除靈」！

總經理可以採用的方式有三：

選項一：把專案成員圍成一個圓桌，一個一個輪流講出專案的學習、以及未來運作該改善的地方
選項二：不直接處理或懲罰擺爛人員，轉向個別獎賞或鼓勵其他成員
選項三：請擺爛人員自己述說他的貢獻，並當面給予改正建議

總經理決定採用選項三，把昇智找來深談，因為他覺得放任昇智魔化變成專案寄生蛭，自己有一定的責任在，所以決定採用直接且嚴厲的方式面對。

「昇智，你覺得你在這次的專案團隊中有什麼貢獻？」總經理先問道
「我常常帶著大家討論啊，總經理您也知道，他們年輕比較沒經驗。」
「你帶著他們討論什麼？」
「像是上次的產業研究、個案研究以及幾個重要的消費者分析啊。」
「那太好了，我很想知道結果，你講一次這些給我聽。」
「我去叫……做的人來，要給年輕人練習簡報的機會嘛。」
「不用了，我這裡有收集之前離職人員對你的評語，他們說你對專案團隊內容沒有任何理解，只會把東西推給別人做，你以前是明星員工，所以我實在不相信會有這種事，所以如果你現在好好跟我講一次，未來還有這種耳與我就可以幫你澄清。」總經理稍微清理了一下喉嚨「但，如果你現在講不出來，下次我必須要請你自己做專案了。」

昇智硬著頭皮講了幾句，總經理一聽就知道他完全講不到點而只能概念式地敷衍帶過去，這直接證實了離職員工的告訴。總經理首先請昇智自行規劃舉辦一個有關團隊做事方法的經驗分享大會、以昭告天下他已做了處理，然後也挑選了一個無管緊要的專案給昇智負責，當然，不會給任何其他團隊成員、封死他偷取別人成果的機會！

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年資16年的資深員工多拉B夢是個主管，這家廣告公司在精兵編制的用人哲學下，分成幾個小團隊，每團隊大約是1團隊主管再帶3個團隊成員。跟多拉B夢同樣層級的主管在公司裡有好幾個，都各自需負擔數千萬業績，他們（包含多拉B夢）主要工作內容是去市場上拉進案子、簽訂合約，然後指導團隊成員依合約交付內容給客戶。

多拉B夢算是很早就在這個行業的人，所以剛好遇到市場景氣較好的時候，即使躺著客戶也會端著案子上門，也在那時多拉B夢靠著不錯的業績而升上去而一直到現在。如果環境沒什麼變化還好，偏偏近幾年市場環境變化非常非常快速，一堆4.0、顛覆革命的嶄新名詞不斷出現，但多拉B夢的專業能力，卻如同一張泛黃的老照片，封存在某個時間點而沒有再與時俱進。

多拉B夢對公司的忠誠度其實是很高的，這也帶來了他的執念，他前幾段職涯在別的公司中從未得到認同，但在他轉職到現在這個廣告公司卻得到了自己的一席之地、給了他主管的職位，他心裡也隱隱覺得這間廣告公司就是他職涯終點。

這種對公司的執念讓他出現許多倚老賣老的行為，多拉B夢認為組織裡面存在許多「上下階級間的潛規則」，年輕員工應該要自己努力發現才能「走在正確的道路上」。舉例來說，多拉B夢在與團隊成員討論廣告專案時，會要求團隊成員要主動提醒他會議開始時間，像帶領高官般地敬邀他去會議室，但多拉B夢卻不斷發散會議討論而導致加班連連──偏偏他覺得「加班就是努力工作的表現」，從來不思考有無更有效能的方式。最可怕的是，即使團隊成員配合加班，他也沒有能力提出亮眼的方案，滿足胃口愈來愈大的客戶需求；如果有其他團隊成員提出好的意見，多拉B夢就會宣稱是他「帶著大家」想出來的，團隊成員也不敢吐槽他。

其實，跟多拉B夢一樣層級的其他主管早就拋棄了傳統「主管為尊」的思惟，而是「團隊」為尊，反而很希望傾聽年輕團隊成員提出的意見，再透過系統性的加工變成可以交給客戶的專案內容。偏偏多拉B夢的專業能力已無法訓練年輕一輩了，但多拉B夢還是非常自豪自己是「主管」，在大型會議上喜歡稱其他團隊成員為「一般員工」，年輕員工每每聽到都感到一絲的不舒服，私下討論都覺得明明公司是講求敏捷的精兵組織，這位「主管」卻是那麼地喜歡強調階級差異，實在讓人很出戲；再搭配多拉B夢欲振乏力的專業能力，導致經常發生加深年輕員工不信任感的情境：多拉B夢不斷拿著老舊的方案硬要推銷給客戶，到最後好幾家客戶都提出封殺令，再也約不到客戶決策層級的時間。

當總經理問起這些事時，多拉B夢覺得這都是「團隊成員的不成熟」造成的，以前他賣得出去，現在賣不出去，不都是因為現在團隊成員太糟糕了嗎？其實所有員工都知道，多拉B夢提出的建議實在離客戶太遠。多拉B夢每天很早就在辦公室坐著、甚至六日也都出現在辦公室，但其實他多花的時間對業務結果帶來的附加價值幾乎是零，團隊成員也因此把他視為辦公室縛地魔，不敢在週末進辦公室以免遇到妖怪！

結論：如何除靈？

對總經理來說多拉B夢是曾經有戰功的主管，在總經理眼中看來多拉B夢不可說是不忠誠，但用力總用錯方向。總經理也不是笨蛋，他有察覺到多拉B夢近幾年再也沒有穩定的案件來源、沒有辦法掌握大型客戶，從既有客戶也幾乎拿不到更多訂單、客單價也不斷下降，甚至轉而向市場其他競爭者訂購服務。總經理心裡明白，多拉B夢目前的業績量都是硬擠出來的。

總經理有三個選項：

• 選項一：架空多拉B夢，指派其他主管接管原有多拉B夢客戶，團隊成員也逐漸轉往其他主管手下
• 選項二：提拔一位多拉B夢團隊成員直接和多拉B夢職位對調，讓多拉B夢轉回專業職，並幫自己曾經的下屬做事
• 選項三：自己接管多拉B夢的客戶名單，多拉B夢團隊遇缺不補

三個選項都有一個前提：多拉B夢的調薪已確定凍結、主管加給拔除、績效獎金減半。

你會如何建議總經理採取哪個選項除掉此職場惡靈呢？

總經理最後選了選項二，提拔優秀年輕員工和多拉B夢職位互換，多拉B夢頓時變成以前下屬的「一般員工」，可說是下了猛藥。總經理事後煞有其事地恭喜多拉B夢帶出了優秀的主管，都是他以前指導有方，多拉B夢也只能啞巴吃黃蓮。

總經理的考量有幾個：提拔年輕成員為組織其他年輕世代帶來晉升的希望、殺雞儆猴的作法讓其他主管不敢遲滯成長、這位新上去的年輕主管經歷這個事件也會戰戰兢兢不敢怠慢。多拉B夢本人如果能夠痛定思痛輔佐新上去的年輕主管那大家也都非常樂見，但總經理很清楚很在乎權力的多拉B夢一定會在近期內遞出辭呈。至於客戶端，就靠自己未來一年帶著年輕主管，一家一家跑回來吧，也讓總經理自己不會離市場太遠、能夠與時俱進！

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