昇智是工作年資已經12年的白領族，在剛進入職場時他相當有衝勁，過去，一旦公司組成專案團隊，他都會爭取加入並力求表現，把工作放在生活第一位。隨著時間過去，昇智晉升到了一定的高度，他默默覺得是該「收成」的時候了、自己做的事應該要跟以前不一樣了。以前當他被指派加入專案團隊時，都會主動幫團隊處理很多瑣碎的行政作業，現在他卻覺得自己參加討論已是天大的恩賜，每每在團隊會議討論一結束，就直接起身離開會議室，擺明剩下的事情要交給其他人分工處理。久而久之，昇智從「不想做」，漸漸變成「做不來」，於是他起身離開會議、假借其他事務不參加專案討論的頻率愈來愈高，因為他深知若有任何分工落到他身上就完了，他完全交不出結果。
其他團隊成員當然非常生氣，但昇智為什麼還是敢這樣做？因為他非常熟悉怎麼在總經理面前講「該講的話」。每次遇到總經理，他都會主動跟總經理匯報「專案開會中討論了什麼事項」，並且說明自己「帶著大家進行討論」，趁機植入自己「很有貢獻」。
其實，因為昇智專業能力已經完全跟不上其他團隊成員，根本就沒有辦法「帶領」大家進行討論，他甚至連聽懂都有點吃力。為了要讓自己很像有參與感，昇智想出的方法是，在會議中針對一些無關緊要的事項，故弄玄虛地拋出一些沒建設性的問題。舉例來說，專案團隊正在討論怎麼樣呈現數據比較容易讓客戶買單，昇智就會提出「你怎麼保證這樣客戶就會買單」等所有團隊成員都無法證明的言論。但因為昇智不但看不懂數據、更無法提出優化簡報呈現的思考步驟，只好提出這類型問題去混淆討論方向。
一開始大家還尊重昇智是資深人員沒有當面戳破，後來，漸漸有些勇者受不了昇智「擺爛不接受分工、討論又沒有貢獻，卻又一直跟總經理說得好像自己很有價值」，私下和總經理表態未來不再接受跟昇智合作任何團隊專案。一旦有這樣的聲音出現，昇智就會立刻告訴總經理：「總經理您也知道，我是從基層一步一步爬上來的，有時候對大家要求太高太嚴格，大家難免會比較害怕嘛，唉，看來我真該降低我對年輕人的標準。」
如果到了專案成果交付後客戶表示非常滿意，昇智馬上會到處宣傳說「他的」客戶很滿意、有他在難怪沒有專案會失敗……等等言論，其他專案成員聽到不禁火冒三丈，畢竟，昇智在團隊中根本不能思考、不會動手、浪費大量時間與帶來不該有的風險，還敢到處放話他是團隊的一員、想拿走所有的功勞、簡直厚顏無恥！慢慢地，昇智被稱為團隊寄生蛭，已經魔化到再也無法回到他剛加入公司的樣子了。
如何除靈：
有幾位同仁在離職訪談的時候提到公司根本在「保護擺爛與不適任員工、提倡劣幣驅逐良幣文化」，總經理明查暗訪後終於看破昇智手腳，他決定要「灑鹽除靈」！
總經理可以採用的方式有三：
選項一：把專案成員圍成一個圓桌，一個一個輪流講出專案的學習、以及未來運作該改善的地方
選項二：不直接處理或懲罰擺爛人員，轉向個別獎賞或鼓勵其他成員
選項三：請擺爛人員自己述說他的貢獻，並當面給予改正建議
總經理決定採用選項三，把昇智找來深談，因為他覺得放任昇智魔化變成專案寄生蛭，自己有一定的責任在，所以決定採用直接且嚴厲的方式面對。
「昇智，你覺得你在這次的專案團隊中有什麼貢獻？」總經理先問道
「我常常帶著大家討論啊，總經理您也知道，他們年輕比較沒經驗。」
「你帶著他們討論什麼？」
「像是上次的產業研究、個案研究以及幾個重要的消費者分析啊。」
「那太好了，我很想知道結果，你講一次這些給我聽。」
「我去叫……做的人來，要給年輕人練習簡報的機會嘛。」
「不用了，我這裡有收集之前離職人員對你的評語，他們說你對專案團隊內容沒有任何理解，只會把東西推給別人做，你以前是明星員工，所以我實在不相信會有這種事，所以如果你現在好好跟我講一次，未來還有這種耳與我就可以幫你澄清。」總經理稍微清理了一下喉嚨「但，如果你現在講不出來，下次我必須要請你自己做專案了。」
昇智硬著頭皮講了幾句，總經理一聽就知道他完全講不到點而只能概念式地敷衍帶過去，這直接證實了離職員工的告訴。總經理首先請昇智自行規劃舉辦一個有關團隊做事方法的經驗分享大會、以昭告天下他已做了處理，然後也挑選了一個無管緊要的專案給昇智負責，當然，不會給任何其他團隊成員、封死他偷取別人成果的機會！
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