她關心的議題包括：如何變成更好的設計師、如何自我覺察（例如冒牌者症候群）並適時表達脆弱。她最近還寫了一篇關於身為亞裔在美國生活的感受，讓感同身受的我忍不住留言回覆了（掩面）。

除了這些主題之外，她也常在部落格記錄了成為主管的過程與反思，也就是此次新書 The Making of a Manager 的主題。

一聽說她要出書，雖然不是設計相關，但是我對於她身為注重自我照護（self-care）亞裔女性，針對管理的看法感到非常有興趣。我期待會跟認為主管需要有威嚴、決絕的傳統觀念有所不同，所以立刻在 Amazon 手刀訂了一本回家讀。

※Julie Zhuo：Facebook Product Design VP，2006 自史丹佛大學畢業後加入 Facebook 直至今日，在 2014 年開始每週寫作，她的文字平易近人但總是傳達很明確的訊息，引發大量迴響，成為設計圈裡指標性的黃金作家。

乘法效應與加法效應

這是本書第一個讓我牢牢記下的基本概念— 主管跟員工最大的不同，是員工為團隊帶來加法效應（Additive），而主管讓團隊產生乘法（Multiplicative）效應。

員工，或稱獨立貢獻者（Independent Contributor，IC）的個人技能越高，對團隊的加分就越多。

我很喜歡書中果汁攤販的例子，如果你跟兩個員工一起經營，你們每天可以賣出一百杯果汁，其中六十杯果汁是你賣的，那就是你為團隊帶來的加分效果。

然而，主管的主要功效並不是產出個人成果，而是協助團隊整體提升效益，藉由激勵所有人朝正確的方向前進，或是招聘更能幫助團隊成長的員工，進而達到加乘的效果。

再拿果汁攤的例子做說明，假如你花一天的時間，犧牲掉你個人六十杯果汁的效益，教兩名員工如何更有效率的榨果汁，讓他們從一天賣出二十杯果汁變成五十杯，你每天的成果很快就可以達到每天一百杯的門檻。

又或者，你花一天的時間去招募每天可以賣出八十杯果汁的高效人才，團隊整體效益瞬間從一百杯果汁提高到一百二十杯果汁。

乘法效應是主管執行的基礎，你需要相信團隊的力量，相信一群人能達成的比單獨一人還要多，你需要瞭解你不需要事事親力親為，不用當每個項目最強的那一個，你甚至不需要知道有些事情是如何完成的。

這時如果你還專注於如何讓自己賣出更多果汁，拚命埋頭苦幹的話，就沒有達到主管的職責，一切都應該是為了更大的利益著想（for the greater good）。

管理越大的團隊就越重視乘法效應。團隊越大，主管對團隊的認識與觀察就會從第一排逐漸變成遠遠俯瞰，重要的事情從本身的技能，無論是設計、程式、行銷或其他硬實力，變成建立願景、招募人才、委派他人與管理溝通等以人為本的軟實力。

管理大團隊最困難的挑戰就是，在深度探討一個問題（going deep on a problem），和退一步並相信其他人可以做到之間找到平衡。

管理與領導

Julie 認為管理（Management）是職位，領導（Leadership）則是一種可以號召並影響他人的能力。

不會因為職稱加上「經理」二字，你就自動成為領導者的料；相反的，領導者的特質也不會因為職稱變動而消失。不過，一個好的主管必須具備領導能力。

在此提出另一種見解，我之前聽過的說法是管理和領導是兩種不同的特質：

領導者有號召力，像賈伯斯一樣有現實扭曲力場，可以將他心中的願景說服眾人，對事物抱持比較樂觀的態度，才能讓大家義無反顧前進。

管理者則是規律仔細，擅長將可能風險降低，確保一切順利進行，以達到共同願景，對事物抱持比較悲觀的態度，才能防患於未然。

你真的想當主管嗎？

「我想要升官發財」、「我想要愛做什麼就做什麼」、「我想要命令人而不是聽命於人」，這大概是許多人想當主管的原因，但有時候「當主管」並不一定是達成這些目的的最好方法。

Julie 認為，成為主管並不是晉升，而是轉換職涯，像跨領域一樣從原本的職業（例如設計師）轉變成管理者，有個人是優秀的設計師並不代表他就能成為優秀的管理者。

就像彼得原則所述，在企業的等級制度中，人會因某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的職位，反而變成團隊中的冗員及負資產。

所以我們也不該將管理職跟職涯成長綁在一起，甚至視為唯一的晉升管道。矽谷有許多資深工程師的薪水可以媲美管理階層，俗稱 10x Developer，他們可以一輩子鑽研他們最拿手的技能，也就是寫程式，在職涯路上繼續前行。

如果你是為了指揮人的自由而想當主管，可能也需要三思了。當下屬都不相信你的願景會成功時，整體產能只減不增，難以達成你想像中完美的願景，你恐怕也會整天心氣不順。

但你若是因此為了心目中的完美產出而管到海邊去，微觀管理（micromanage）的結果通常是落入指點 → 拖延→ 催促 → 低品質產出 → 指點的惡性循環。

要知道，最棒的成果通常是團隊成員被激勵了而自主行動，而非被指示該怎麼做。

Julie 將主管每天都會反省、捫心自問的問題以 Why、Who、How 表現，三者缺一不可：理想願景（Why）、團隊（Who）、過程（How）。

Why 理想願景 — 激勵團隊前進的北極星

一個好的願景應該要清晰且可及，你的團隊知道成功看起來是什麼樣子，而且他們跟你一樣在乎團隊是否可以達成該目標，所有團隊成員對於願景都有相同的概念，每個人都清楚理解為什麼正在做的事情很重要。

最簡單的測試方法就是 — 隨機問五個員工：「我們的願景是什麼？」當他們全都給出一樣的答案時，恭喜你！你建立了一個清楚的共同願景。

雖說激勵員工是主管的責任，但有時候最好的意圖也有可能造成最糟的動機。

例如要求工程師每天打出一百行 code，目的是激勵他們更努力寫程式，但結果反而變成優秀的工程師故意把只需要一行就可以寫完的 feature 寫成二十行。

又或是要求設計師提出三種方案，以激勵他們多嘗試不同的點子，但結果反而變成優秀的設計師硬是將沒有道理的設計圖畫出來，雖然明知其中有個明顯的最佳解。

以下是幾個 Julie 提出容易造成錯誤動機的獎勵方式：

• 獎勵個人表現超過其他東西
• 獎勵短程目標超過長期目標
• 獎勵避免衝突的文化
• 獎勵吵著要糖吃的小孩（squeaky wheel）

時常重新檢視你所注重的價值，與團隊成員實際的表現之間的差異，持續調整你的獎勵機制直到兩者相符。

Who 團隊 — 在你和員工之間

最棒的回饋

我有個壞習慣，認為給回饋通常都是為了改變現狀，所以通常都是針對眼前的問題給批判性回饋，天真地以為這是「就事論事」、「有效溝通」，但 Julie 有不一樣的看法。

她認為，回饋不一定需要針對問題，你可以從描述一個正面事實開始，回饋不需要帶有批判性，有時候讚美比批評更能激勵人們採取正確的行動。

稱讚人們的努力工作、有價值的技能、有幫助的建議、或是優良的價值觀都可以是非常激勵人心的，當然前提要是真誠且明確。

人們會忘記你說了什麼或做了什麼，但人們永遠不會忘記你給他們的感覺。

People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.

不過有些時候還是需要給比較務實、需要改變行動的回饋，這時則要給予清楚的期望，趁記憶猶新的時候頻繁給予回饋，並且提出可能的下一步。

Julie 提到回饋要被聽進去並激勵他人改變，才是真的回饋。主管的工作是將一個人的特殊才能轉化為表現，而給予激勵員工行動的回饋就是要件之一。

團隊上需要避免的人

假如團隊上有個人總是對其他同事充滿惡意，讓團隊成員每天都心氣不順、士氣低落，但這個人的業績總是硬生生比其他同事還要厲害，他設計出來的東西永遠是最高品質，該怎麼辦呢？

身為主管的你會不會在心裡暗想：「雖然他有點討人厭，但他的績效這麼高，解僱他我可能再也找不到那麼強的人了，還是把他當作我們團隊的王牌吧！」

Julie 稱這種人為厲害的混蛋（brilliant asshole），這些人在團隊上非但沒有產生乘法效應，你還得到除法效應 — 這個人的存在讓團隊上其他人的效能變低了。

她認為，雖然我們常有迷思，認為真正優秀的人才都會是些厲害的混蛋，但事實上有禮貌又溫和的一流人才是存在的，能力與人格並不是只能擇一。

How 過程─如何從零到一

將過程當創業

過程聽起來像是一個無聊的詞，沒錯，簡單來說過程就是「為了達成目標，我們應該採取哪些行動？」這個問題的答案。

就像精實創業一樣，你應該快速地嘗試各種過程，保持開放心態與好奇心，每次執行，你都會去除失敗的部分並想辦法複製成功的部分，不斷重複再重複。

通往成功的路徑從來就不是直線，而持續進化的過程是讓願景成真的最佳工具。

好的過程會不斷進化，想要改善它，有一個非常好用的工具，就是事後檢討（Retrospective/Postmortems）（英文裡 posmortems 還有驗屍的意思，我覺得有種黑色幽默）

這個程序應該要有淨化作用、具啟發性，無論成果好壞，都有值得學習的地方 — 如果成果是好的，我們該如何將這些最佳實踐導入其他專案；如果成果是不好的，我們該如何避免重蹈覆徹。

速度決定一切

如果你無法精準地執行，或用夠快的速度去製造差異，就算擁有最好的計畫也沒有用。

速度是很重要的，一個快速的跑者可以跑錯幾個路口，還是能輕鬆跑贏一個跑最短路徑的緩慢跑者（看來龜兔賽跑的故事在這裡不適用）。

Amazon 的貝佐斯曾說：

「當你蒐集到七成資訊時，就應該下決策，如果你等到你有九成把握時，大部分情況你都已經太慢了」

“Most decisions should probably made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow.” — Jeff Bezos

結語

“Great managers are made, not born.”

這句話大概能總結 Julie 這本書的核心思想。沒有人天生就是完美的管理者，優秀的管理者也都有懷疑自己的初心者時期，也會有做出錯誤決策的時候，但如何從這些經歷中慢慢學習成為成熟的管理者，就是 Julie 想傳達的訊息。

這篇文章只節錄了我身為員工最打中內心的幾個要點，但書中還有非常多管理者會重視的主題，例如：不同類型的主管該如何起步、如何招募人才、如何開一場有效的會議等，有太多豐富的內容無法用一篇文章就全部涵蓋。

雖然現在只有英文版，但 Julie 的文字還是一如往常地流暢，也很少艱澀難懂的文字，還有許多她親身經歷的職場故事當例子，讀起來非常有趣，真的非常推薦 The Making of a Manager！

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對啊，為什麼呢？

自從開始固定寫作以來，經常讀到設計師夥伴們的發文，原本以為單純是自己的同溫層使然，但仔細觀察後發現，在四千多名社員的臉書社團 Medium 中文寫作聯誼會中時不時就會有設計師們分享自己的心得和見解，甚至開始長篇的討論串。

這篇文章研究了一千個 Medium 的標籤，在資訊圖表中可以看到 UX 或設計相關的文章數名列前茅，只略遜於政治、愛情、自我成長等公眾話題。設計（Design）是文章數最多的標籤第七名，UX 則是第三十一名，總共有一萬名作者寫了三萬篇有 UX 標籤的文章。

寫作並不是件容易的事情，每天在下班後還要讀設計相關資料、寫下想法、編輯文字，放鬆追劇的時間大幅減少，但我卻做得甘之如飴，從數據顯示有許多其他設計師們也都將業餘時間投注在設計寫作上。

讓我們來一探設計師們大量寫作背後的原因，以及為什麼我會鼓勵早有此意的設計師們開始嘗試寫作。

1.了解設計趨勢

寫知識性文章的作者們應該能體會，為了寫出一篇三千字的文章要花多少時間蒐集資料、做研究。像我有引用強迫症，看以前發過的文章就可以發現我喜歡引用書、參考文獻，可能是圖資系出身的職業病，當有個想分享或探討的靈感時，第一件事就是查資料，看看有沒有人寫過類似的主題。

除此之外，不寫文章的閒暇時刻也養成大量閱讀設計類文章的習慣，家裡也有個書櫃是專門收藏設計類別的書（以相對緩慢的速度消化中）。雖然並不是有意識地蒐集單一主題的資料，但累積新知的目的也是期許自己能有更多靈感跟知識可以轉化成文字跟大家分享。

無論是為了文章而特別去找的資料，還是日常生活中閒來無事的閱讀，讀著讀著就多少能掌握現在的趨勢。而設計師的職責之一就是對於現在慣用、常見的設計準則或模式（pattern）要有點概念，像是我的工作合約上就有明寫工作內容包含「了解各種平台的互動設計模式之最新趨勢」。

2.練習精確表達

雖說我曾經介紹過如何用圖表更精確表達複雜的概念，但是當想要深入探討一個議題，並且涵蓋各個面向時，文字敘述仍然最迅速有效的。

在剛開始 UX 設計師的工作時，每次老闆糾正我的用字，或是他自己花很多時間在潤飾一段形容設計概念的文字時，都會讓我很困惑 — 我們不能只把重點放在介面和互動設計嗎？光是寫寫字對最終產出能有多大影響？

答案是：影響非常大。

設計師時常需要捍衛設計成果，為什麼 A 設計優於 B 設計，之所以要解釋思考流程是因為大部分的思考決策在最終設計出品時是看不到的。

但往往設計師已經內化許多資訊與決策，一不小心很容易忘記提供足夠的情境文本，覺得「大家應該都懂我在說什麼吧！」

在實作 UX 兩年後發現，幾個稍嫌不精確的字對於專案進程的影響之深。設計師的作品時常會在毫無口述的情況下被傳來傳去，傳給同事、傳給客戶、傳給產品經理、傳給工程師，當這份檔案接觸到越多人時，被誤解的可能性也就越高，一再重複解釋的時間成本也就變高了。

每次談到專案溝通不良，我都會想到這支非常幽默的影片

開始寫作之後，我會有意識地審視自己的用字遣詞，安排講述事情的先後順序，拿捏多少內容量對一般人是比較容易消化的，哪些字是專有名詞需要進行額外詳述。每當要寫下一段話時都會花很多時間思考，就算人不在電腦前，等公車時思緒也會慢慢開始想自己究竟想要表達什麼。

3.建立自己的第二大腦

Soking 寫的 UX 設計師腦袋的認知成本文章中敘述了設計師在專案過程中會將自己沈浸在專案相關資訊中，盡己所能達到對產品暸若指掌的程度，然而專案一結束後為了下個專案的沈浸式思考，就會瞬間把上個專案的知識全部刪掉重來，光是聽起來就感覺太可惜了啊！

尤其像我在小型的設計新創工作室工作，接觸到的領域五花八門，每個領域都要花大把時間吸收客戶交給我們的使用者研究報告、自發性進行競品分析、實際操作產品等。當下全神貫注自然覺得什麼都會記得，但事實上當主題領域換了之後，過去的研究就會漸漸變得模糊。

使用文字紀錄下專案中的所見所聞與反思，都會變成未來設計其他專案時的強大資源庫。

例如我已經設計過三次產品 onboarding 了，過去都要將該注意的要點銘記在心或標記在某個 Sketch 檔案中，碎片化的發想讓我每一次都得重新思考一遍，但寫成文章之後就能夠確定這些內容是我自己認同的邏輯與理念，寫文章時蒐集的連結也都可以輕鬆獲取，設計過程能夠更有效率。

另外，這麼做也有助於寫出更引人入勝且豐富的作品集。這個時代的設計師都要有作品集，UX 設計師們利用案例分析記錄並分享設計思維和思考流程，以展現身為設計師的價值。

我相信大部分的設計師夥伴們都跟我一樣，沒有在專案進行的時候詳加記錄自己的思路，導致事後要生作品集時根據成品和模糊的記憶胡亂拼湊一番，定期寫作就能確保自己有足夠的文本內容可以整理編纂。

UX 設計領域熱門作者對於設計寫作的反思

Julie Zhuo — The Year of the Looking Glass

鼎鼎大名的 Facebook Product Design VP，分享她在一年內每週出版文章的心得，並且分析這 52 篇文章的迴響。

Tobias Van Schneider — Should You Write as a Designer?

著名的德裔設計師，他認為寫作幫助他抒發、思考、溝通，並且鼓勵大家從每天寫小段文字開始養成寫作習慣。

Fabricio Teixeira — A few things I have learned after 10 years writing about UX

UX 設計刊物 UX Collectives 的創辦人，他分享了許多設計寫作時會碰到哪些小障礙以及應該如何用正向積極的態度面對。

現在就開始寫吧！

我當初開始寫文章的原因很單純 — 想紀錄 UX 設計師工作滿週年的心情與成長。時隔九個月才因緣際會開始定期寫作（給自己的目標是一週一篇，但目前好像沒有達標）

身為設計師，常常感到對於創作有無法遏止的渴望，尤其當滿腦子都是思緒的時候更是創作欲旺盛，非要找個出口不然全身不對勁，而寫作就是最直接、最迅速的方式。

一開始當然會擔心 — 自己這種小菜鳥的文字有誰要看啊？實際上年資不同，需要的資源也不同。一年資歷的文章可以幫助到一年資歷的新人，例如設計工具使用方法、設計方法基礎等。

我在剛入行時也都喜歡蒐集一些工具型或是曬貨（漂亮設計成品特輯）的文章，最近卻對這類文章興趣缺缺，反而開始愛讀理論心法類的分享，因為我可以看到自己如何將之應用在手上的案子上。

設計、寫作，兩種創作方式互利共生

不像是勵志或心靈成長書籍的作者可以單純藉由寫書和演講維持文章新鮮度，設計和寫作缺一不可，不能因為寫作事業起飛了就不再設計了。相反的，更應該更用心設計產品以求學到更多，才能跟大家分享自己的所見所聞。

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開會時，我往往選擇坐在最角落，那兒離投影幕最遠、離門最近，潛意識似乎在說「重要的位子給老闆坐，讓有影響力、負責做決策的人們坐在投影幕前才方便談論重要事項」。

會議中，大部分時候我都選擇聆聽，就算大家正在根據我的設計做討論，我也寧願只聽不說。然而我並不是沒有想法，而是總找不到適當的時機，心裡隱隱覺得似乎需要有人 cue 我，像是將虛擬的麥克風遞過來，才輪得到我訴說自己的觀點，在那之前沒有我置喙的餘地。

終於，老闆叫我講解「我的」設計要點。在角落的位子上，我輕聲說道：「其實這大部分都是老闆的點子，我只是把它畫出來而已啦！」語畢旋即後悔，我的確費了許多心思在設計這個案子，為什麼要把自己說得這麼扁呢？

接下來只能在心中暗暗期待老闆和同事會在大家面前稱讚我的作品很優秀，點出我花多少時間和心力在這個案子上，但一直到會議結束大家都忙著討論專案進一步的發展，沒有再提起我或我的設計，我也只能在最後默默地幫忙抵著門讓大家魚貫離開。

什麼是皇冠症候群

皇冠症候群（Tiara Syndrome）首次由 Negotiating Women, Inc. 的創辦人 Carol Frohlinger 與 Deborah Kolb 提出，描述女性「認為只要努力把事情做好，別人就會注意到，並為她們戴上皇冠。」就像迪士尼的公主們或少年漫畫的主人公一樣，只要保持善良、純真、勤奮，自然就會成為大家崇拜且敬重的對象。

社會對於女性的期待往往是較為順從的，於是女性不願為自己發聲，因為怕被說「愛出風頭」；不願進行決策或主導專案，因為怕被說「愛管閒事」；不願主動開口談薪水，因為怕被說「太有野心」。

當嚮往著升遷或事業成功被視為一種貪念，皇冠症候群的情結便油然而生，好像為自己的「份內事」邀功是一件罪大惡極、很丟臉的事情。

懷著「努力一定會被看到」的想法，女性低調完成許多工作卻沒有得到回報時，不會想要 highlight 自己的功勞，反而是自省是否還不夠努力，然後加倍埋頭苦幹，殊不知老闆和同事的注意力大部分都在自己身上，沒人有時間多花心思去觀察你做了些什麼。

除此之外，女性也會迴避社交（networking）或尋找貴人（mentor）這種積極向外建立人脈、拓展機會的行動，也比較少對自身職涯進行策略性規劃。

我第一次認識皇冠症候群是閱讀我的愛書 — Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 的挺身而進時，她提到：

努力與成果應該獲得肯定，但是當自己的成果沒有被人肯定時，我們必須為自己爭取。
（摘自 挺身而進）

認真唸書，然後呢？

我認為除了男女性的差異之外，東西方文化的差異也會造就皇冠症候群。

臺灣的教育環境並不鼓勵質疑權威與爭取權益，最經典的就是老師問學生有沒有問題時，永遠都沒人有問題，一是擔心同學覺得自己笨，二是不想「挑戰」老師，覺得課本上就會有標準答案何必問，於是大家都打定主意回家自己啃書。

然而，職場並不像學校，不是認真唸書後在考試時拿到高分，就會被大家認定是個人才。

在臺灣唸書時，很少聽到有人會去吵分數，通常也被視為過於強勢的舉動；但在美國唸研究所時，常聽一些當大學助教的同學們抱怨美國學生有多愛為了分數跟助教討價還價，但只要言之有物的話的確還是可能幫他們把分數補回來。

現在回頭看分數或許真的沒什麼大不了的，可是工作就不一樣了。出社會後已經沒有分數的量尺，你是否成功、是否優秀都是由一大群人的主觀看法加總而成的客觀看法，能夠為自己爭取到更高的評價比被動地讓他人定義來得划算多了。

為自己做主，勇敢拿下決策的權杖

不要等別人把權力送到你手上，就像不要等別人為你戴上皇冠，那可能永遠不會實現。（摘自 挺身而進）

我很喜歡這句話 — Hope is not a strategy — 希望不是一種策略，如果只靠祈禱和欲望就可以在職場上成功，那世界上所有人都可以當 Jeff Bezos 和 Elon Musk 了。

如果有件事情沒有被分配，我會很願意自動接起來做；但是當這件事情被公開分配，老闆主動問「有沒有誰要做這件事情」，我都會等到沒有人發聲才會發言，不但無法主動爭取想做的事情，更無法表現自己對案子的熱情與積極。

寫文章的這幾天也剛好碰到一個有趣的例子，有個會議中的設計是要跟合作夥伴談我設計的材料，在會議前老闆問道：「需要我幫你做會議記錄嗎？還是需要我幫你講解？」我瞬間腦子一片空白，開始胡言亂語：「呃都可以啊，我可以負責做會議記錄⋯我也可以講解⋯」他滿臉問號地說：「你想要同時會議記錄跟講解？」

正當我手作無措時同事救了我，他主動說他來做會議記錄，於是我就順理成章地負責講解設計了。

現在回頭想想，真希望自己可以鎮靜且堅定地說「我想要在這次會議中主講，會議記錄就麻煩你了！」而不是處處小心，深怕造成他人不便或顯得過度自信，好好拿下自己心裡想挑戰的事情才是最重要的，真正尊重你的同事絕對會支持你。

讓大家看見你的努力

女性過度重視職場上的謙遜，而不敢像男性同僚一樣炫耀他們的成就。過度謙虛，相信只要勤奮努力與大量產出就可以幫助你獲得賞識，不需要額外強調貢獻的結果就是比別人花更多的時間達到目標。

記住，老闆與同事不會時時刻刻留意你的動態，所以並不一定會注意到你的成果，除非你花心思畫重點給他看。

像我的壞習慣就是默默把完成的設計放到共用空間，也不會口頭告知同事們去看，只會在 Slack 裡頭丟出一句「我做完了喔，大家看看吧」，因為總自以為體貼地覺得「他們在忙」，但這麼一來也常常導致沒有人知道我付出了多少，甚至在過了幾天之後還問我說事情做完沒。

相較起來，跟我差不多年紀的同事們都善於申明自己的貢獻，會很自然地冒出一句「我剛剛把競品全部截圖後集中放在 InVision 了喔，一開始圖片都沒有按照順序，我花了一些時間把他們都整理歸類。」如果是我做的話可能只會在 Slack 裡面寫說「競品分析已完成，請看連結」

擁有野心是好事，女性不應坐等獎勵從天而降，而該主動爭取自己所應得的。

別讓公司定義你的身價

相較之下，女性也比較不願意主動要求升遷，即使是實至名歸。女性通常認為，只要自己表現優異，自然就會獲得獎勵。（摘自 挺身而進）

Lisa A. Barron 2003 年 的研究顯示， 83% 的女性認為她們自身價值是被公司配給的薪水所定義。相對的，僅有 17% 的女性能清楚衡量自身價值，進一步認為公司應該給予符合她成就的薪資（有此觀念的男性則高達 85%）。

這並不代表女性不擅長談判，當目的是為了他人 — 例如客戶或是團隊成員 — 談判時，女性做得跟男性一樣好。然而，一旦牽涉到自己就變了調，研究顯示只有 7% 的女性在獲得第一份工作時進行了薪資談判，而男性則高達 57%。

畢竟我現在仍然是第一份工作，所以還沒有太多談薪水的經驗，但我的神人級朋友 Elsa Ho 的文章 距離合理薪資只差最後一哩路，如何談出與你能力條件相符的報酬 詳述了很多實用的薪水談判技巧，值得一讀！

如果你毫無畏懼，你會怎麼做？

無論是因為女性、臺灣人、社會新鮮人還是跨國工作者等身份和經驗讓人產生皇冠症候群的情結，終歸都是因為沒有自信而畏懼，畏懼他人眼光、畏懼談判僵局、畏懼自己還不夠努力才追不上別人。

如果我毫無畏懼的話，這些是我想要為自己達到的 —

• 我會為自己的思想辯護
• 我會清楚自己的身價，勇於爭取更高的報酬
• 我會積極建立人脈，拓展事業機會
• 我會主動發聲
• 我會大聲說「這就是我，而且我很為自己驕傲！」

別誤會，這篇文章並不是要建議大家為了自我行銷而疏忽了工作，相反的，我們值得行銷的自我價值仍然取決於 1% 的天份和 99% 的努力累積而成的經驗。

我非常欣賞默默耕耘的人，然而，當你已經努力到燃燒小宇宙的程度，卻還是沒有人慧眼識英雄，可能就是需要撥一點點埋頭苦幹的時間給自己，思考職涯規劃為何，採取更積極的態度讓自己站出來讓人看見。

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你知道嗎？很多時候，你比你想像得還要好！看看這些人的反應就知道：

看完影片後，你會發現，儘管我們平凡，簡單的一句話，卻可以點亮別人。

你也想當別人的「辦公室小天使」嗎？點選下圖，今天起為我們的職場注入正面能量 : )

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我曾經被面試官問過打死也答不出來的問題，也曾經被人資誤認為是 Researcher 而不是 Designer，各式各樣奇妙的面試經驗我都有過，但最讓我印象深刻的問題卻是一個不只讓我思考設計理念，更進一步開始反思我的人生哲學的問題。

題目是：

創意、成長、策略、執行，你會如何排序？

通常面試時最怕遇到這種無法預先準備的題目，身為外語人士的我常常會腦中一片空白而語塞，但這次我卻出乎意料答得迅速又流利。

我的排序是成長、策略、執行、創意。

成長

就算已經出社會兩年了，我還是很喜歡也很懷念當學生的感覺，不單是學生時期比較悠閒（誤），而是不斷學習新東西能帶給我的成就感仍然無可取代。

《高績效心智：全新聰明工作學，讓你成為最厲害的1%》 中提倡人們建立學習迴圈，也就是避免陷入習慣成自然的機械式重複，再忙也會不斷精進技能。

《心態致勝：全新成功心理學》中也將人的成就差異歸功於成長心態，樂觀看待自己的所有特質，將個人的基本素質視為起點，可以藉由努力、累積經驗和他人的幫助而改變、成長。

就像我在跨入 UX 領域的歷程 — 學生時期這篇文章中提到，我認識許多設計師共同擁有的軟實力就是樂於挑戰自己、追求成長。

擁有自學能力是身為設計師的一大利器，設計之所以有趣就是因為你不會每天都做一樣的事情，你面對的問題也不會一成不變，同時這也代表你永遠不能停止學習。

如果你和我一樣是在專門接案的設計新創公司工作，為了深入認識客戶的產品，我們勢必要花時間了解各式各樣的新領域。這兩年半以來，我已經研究過科技業、交通業、醫療業、零售業、生產力工具、電影製作、桌遊製作等五花八門的產業，上一秒可能還在觀看黑豹的製作流程，下一秒就開始研究卡車轉彎的軌跡。

設計工具也正興起一波革命，由於 UI/UX 設計這陣子大紅，設計工具百家爭鳴，不再是 Adobe 系列獨霸市場了。Sketch、InVision、Flinto 和 Zeplin 是我擅用的工具，但也都會注意並試用 Framer、Figma、Webflow 等其他設計工具。畢竟每家公司慣用工具不一樣，確保自己具備換設計工具的彈性對於轉職有益無害。

在為什麼產品設計師那麼喜歡寫作？ 文中我也有提到，了解設計趨勢也是設計師的工作需求之一。設計趨勢變換得很快，流行的東西本來就是容易被汰換的，像我剛入行時 flat design 和 dual tone 正紅，現在雖然仍是趨勢但已漸漸降溫；插畫主導的介面設計則是最近幾年才開始博得各大品牌的喜愛，處處可見。

如果你和我一樣主要在設計數位科技產品的話，對於有潛力的新興科技也要格外留意，例如人人在說的人工智慧、機器學習、語音介面、IoT、共享經濟、量子計算等。不一定要摸熟這些科技的背後是用了什麼樣的演算法、什麼樣的高端技術，但至少要清楚這些科技的應用方法與極限，才能勾勒出未來自家產品有可能發展到什麼程度、或許具備哪些能力可以更貼合使用者需求與使用案例。

策略

《Deep Work深度工作力：淺薄時代，個人成功的關鍵能力》書中提出「以終為始」 — 先了解目標，才能往正確的方向前進的概念。

策略可大可小，大策略像北極星一樣，引導我們在執行時不至於迷失了大方向，小策略則是讓所有行為都有其目的、有其意義，讓我們知道自己正穩紮穩打地往前邁進。

我還記得當初我和面試官所講的理由：「我覺得只要策略制定好，執行就變得容易多了。」

初出茅廬的設計師喜歡一股腦跳進設計最終介面的工作，但稍微有經驗的設計師都知道，直接從高擬真介面開始設計的話，很容易因為一個小更動引發大幅改造，讓設計師為了一個 icon 忙到焦頭爛額、氣力耗盡。

設計師在專案末期聽到要改 icon 的心情

在進行設計時，我會花大概一半以上的時間制定策略或是建立架構，例如利用產品取景和使用者旅程圖確認我們是在解決真正重要的問題，或是表列產品需求，還有畫出 task flow 以確保沒有遺漏的畫面，而這些成品都不需要包含實際的介面，甚至應該避免畫出介面以免侷限了初期的思考。

執行

當然，光只會制訂策略是不夠的，佐以執行才會有產出。

有些事情就算策劃得再精良，還是有許多只有在執行過程中才會發現的小 bug，是制定策略時的俯視與前瞻目光看不到的，必須從做中學、在執行中領悟並隨機應變。

有時候在專案前期資訊不足，執行力就變得很重要。在專案各面向都還很模糊的階段就能夠開始行動，而不是一拖再拖，只為了等「最完美的時機」，這樣的人才通常備受喜愛。

Amazon 的面試必讀 Leadership Principles 中有一條積極行動（Bias for Action）表示：速度對業務的影響至關重要。很多決策和行動都可以改變，因此不需要進行過於廣泛的推敲。我們提倡在深思熟慮的前提下進行冒險。（摘自 九章算法）

原文：Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.

創意

我覺得自己這樣排序最令人玩味的地方是，明明身為設計師卻把創意放在最後一項，似乎違反了大部分人對於設計師的想像，也就是天生就有源源不絕的創意，只要沈思一會兒頭上就會有個電燈泡「叮咚！」一聲地亮起來。對我而言這真是天大的誤解。

創意不是魔術，OK？

對我來說，創意是在經年累月有策略地執行中慢慢習得並內化的，也就是綜合上述三點所達到的成果。

這當然跟個人傾向有關，例如我在練習畫畫時都先從臨摹開始，因為我沒辦法無中生有。比起隨性更喜歡規律，不會突然靈光一閃就想去做一些不在規劃中的事情。

Deep Work深度工作力有個讓我深有同感的好例子 —

新聞記者柯瑞（Mason Currey）花五年時間紀錄著名思想家和作家的習慣，並作出總結：一般人的觀念是，藝術家憑靈感工作 — 靈光閃現或憑空冒出的創意奇想⋯⋯但我希望，我的研究能釐清等待被靈感擊中是一種糟糕透頂的計畫。事實上，我對任何想從事創意工作的人能提供的最好建議是，不要去想靈感。

眼界開了之後，創意會在執行的過程中慢慢一點一滴顯現，例如說在設計時能夠創造出更多不同的選項，或是將所見所聞揉合成一個新的解法。有點像是玩樂高，一開始按圖索驥照著說明書上的組裝，練習多次之後就知道什麼樣的組合更好看、更堅固，進而能夠創造出自己的城堡、車子或飛船。

一個面試問題開始的人生反思

不知為何，我常常想到這個面試題目。剛滿 27 歲，進入職場兩年多的我，正在深刻體悟輕重緩急的重要性，不再像以前只會回答「全部都是最重要的」，反而更想要釐清那支撐著自我價值最重要的核心信念是什麼。

這個問題讓我不斷反思自己身為設計師的日常、工作態度甚至人生哲學，讓我不禁佩服出題的面試官（也或許他根本沒有想那麼多 XD）當然，四者缺一不可，相輔相成才能達到最佳效果。

缺少成長，在這個瞬息萬變的時代立刻就會被淘汰。

缺少策略，像不斷推巨石上山的薛西弗斯一樣，每天累得要死卻沒有達到真正的目的。

缺少執行，空口說白話只會在原地打轉，一輩子不會達到目的地。

缺少創意，難以在工作或生活中碰撞出新的火花與機會，並享受創造的樂趣。

你的順位是什麼呢？

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面試官會提供一個虛擬的小專案當作設計題目，讓面試者帶回家進行一系列設計流程，若是面試官對於成品滿意的話就會進到下一關，也就是到場面試，通常也會要求面試者說明 design exercise 的設計決策、背後的思考流程為何等。

在前陣子積極面試期間，從其中一間公司接到一份 design exercise，以下是題目：

一、問題

公司決定研發一款藍牙智慧門鎖和搭配的 app。產品目標是讓屋主不再需要帶實體鑰匙出門，屋主可以使用 app 產生虛擬金鑰，連線之後自動讓門鎖上或解鎖。

虛擬金鑰應該是是安全並容易分享的，屋主可以藉由 app 追蹤誰使用了金鑰、何時用、多常用等，適合屋主分享給客人、打掃阿姨或寵物保姆。

設計團隊已經提供給工程團隊初始設定和裝置配對的設計，在決定繼續推進這個案子之前，公司希望可以 demo 一個金鑰設置與分享的設計。

二、頁面需求

請設計以下頁面：

• 你的金鑰
  可行動作 — 產生新金鑰
  可行動作 — 回收金鑰
• 產生金鑰
  金鑰名稱
  有效期限設置*
  金鑰動態通知
  分享金鑰給聯絡人
• 金鑰動態

*虛擬金鑰的有效期限可以設置成：

（一）單次使用即過期

（二）在指定日期自動過期

（三）在指定使用次數後自動過期

（四）持續有效直到手動回收

以上是我得到的所有資訊，我回信多問了面試官幾個流程上的問題，以確保雙方有共識：

我：你們預期我花多少時間在這個 design exercise 上？

面試官：沒有硬性規定，但抓個四到六個小時差不多。

我：最後成品應該用什麼形式？Sketch 或 PDF 可以嗎？

面試官：公司建立以來都是用 Sketch，所以直接繳交 Sketch 檔即可。

另外，面試官也特別註明不需要太著重於品牌與視覺設計，使用現成的設計系統也 OK。

釐清專案需求之後，正式進入設計流程。

三、研究 Research

競品分析 Competitive Analysis

我花了大約一兩個小時的時間做競品分析，原本想從更廣的方向下手，像是 Nest 之類的整合智慧家電 app，但後來發現光是專門在做智慧門鎖的 app 就不少，所以決定只研究智慧門鎖 app 的市場競品。

圖／部分智慧門鎖的設計，截圖自 App Store 與產品網頁

在蒐集了五個 app 的頁面設計後，我對於市場上常見的智慧門鎖介面就有了初步概念。另外還有幾點超出本次需求的發現：

• 普遍支援多個門鎖、多個分享者
  例：小明前後門都有智慧門鎖，前門分享給小美，後門分享給小美和小華
• 支援週期性重複分享
  例：每週三下午三點分享門鎖給打掃阿姨，其他時間不開放
• 金鑰動態的主要單位有些是人、有些是門鎖，並沒有統一解法
  例：小明進出前門三次，小美進出前門兩次 vs. 前門進出五次

將這些記在心裡，在現階段的設計能以未來會出現這些功能為前提，避免設計出完全衝突的頁面，也就是所謂的可延展性。

四、發想 Ideation

任務流程圖 Task Flow：

我最擅長畫的任務流程圖，每次看到完整迴圈就會感到心滿意足

由於這個 design exercise 的產品需求是分享並管理智慧金鑰，我將金鑰列表當作任務流程圖的起始點。使用者來到此頁面是為了理解自己分享了哪些金鑰，可執行動作包含：產生新金鑰、回收金鑰、查看金鑰。

我還滿糾結於究竟應該將回收金鑰放在金鑰列表、還是金鑰詳細資料，最後決定在兩個頁面都保留回收金鑰的按鍵，因為我認為兩個使用情境都合理：使用者想同時廢除多把金鑰（值得研究看看是否為合理的使用情境），以及使用者在閱讀金鑰詳細資料時想關閉該金鑰。

回收金鑰就像刪除，除非在回收後有像 Material Design 一樣的 undo 按鍵，不然就應該要在使用者按下回收金鑰後，彈出確認視窗讓使用者認證其心已決。不然使用者手滑回收了原本不想回收的金鑰，又沒辦法 undo，導致必須重新產生金鑰，就會造成負面的體驗。

畫出任務流程圖能幫助我發現重複的迴圈，並且讓我一步一步走過使用者會經過的路徑，進而確認系統沒有任何死路。

五、設計 Design

線框圖 Wireframe：

我利用灰階的線框圖加上動作引導線，以呼應所有前述的使用者活動。

一點也不美的線框圖，動作引導線是使用 Sketch Plugin User Flow

製作線框圖能幫我梳理大方向的資訊結構，同時開始正視介面的物理性質，也就是手機介面是否裝得下此頁面需要的資訊與動作，這讓我對於哪些東西應該被囊括有更清楚的概念。

視覺設計 Visual Design

面試官強調不需要過度擔心視覺設計，於是為了在有限的時間內更有效率地完成這項任務，我直接採用現成的 Google Material Design Guidelines 當作視覺語言，而不是自行創造一個全新的系統。

我並沒有完全遵照 Material Design 的守則，例如 Floating Action Button，FAB 好用的地方是將多個主要動作藏在單一按鍵之下，但我設計的大部分頁面都只有一個主要動作（Call to Action），我認為並不適用。

除此之外，我偷渡了一些該公司品牌的視覺語言 — 例如使用其品牌色系以及同樣的字型，以表示雖然我並沒有量身訂作新的視覺系統，但我仍然有留心該公司的品牌設計。

原型製作 Prototype

一開始，我將視覺元件一項項加在線框圖的排版上，就像圖畫書上色一樣。但事情當然沒那麼簡單，很快地就碰到困難並進入迭代的過程。

金鑰動態 — 推翻線框圖

例如，在線框圖中，我將金鑰動態放在金鑰詳細資訊頁面中。隨著視覺元件的加入，我很快就發現這樣的安排不太合理：

第一，使用者會想全面監控所有金鑰，而不是點入單一金鑰才看到該金鑰的最新動態。

第二，最新動態在金鑰詳細資訊頁面中會被排在其他更重要的資訊之下，如果不往下滑的話根本看不到金鑰動態。

這就是為什麼我決定將最新動態跟金鑰列表區隔開來，並且額外加了一個線框圖沒有的導覽頁面（Navigation Menu），以解釋如何在這前述兩個頁面之間作切換。

有效期限設置 — 多種選項的大學問

對我來說，最困難的部分是設計產生新金鑰的有效期限設置。

一開始，我想使用選項按鈕（radio buttons） — 因為三個選項（在指定日期自動過期、在指定使用次數後自動過期、持續有效直到手動回收）互斥，也就是不能複選。

但問題來了，「在指定日期自動過期」和「在指定使用次數後自動過期」需要更詳盡的設定，像是輸入日期與次數，而選項按鈕並不適合在選定之後再開啟更多輸入框，所以我最後決定不使用選項按鈕。

不去刻換選項的 use case 的話不會注意到的小細節

我改採用下拉式選單，選項下方的介面隨著使用者的選擇而改變。這並不是我心目中的最佳解，因為使用者必須主動點入才能看到其他選項，導致可及性降低，但至少是常見的模型。

改採用下拉式選單：

六、未來計畫 Future Steps

在這個 design exercise 之後，其實還有許多問題待解決，也有很多值得改進的地方，例如：

• 使用者能不能重新啟用已經回收的金鑰？
• 管理多個門鎖的頁面長什麼樣子？
• 目前的架構是使用者可以將一個金鑰分享給多人，這是最好的資訊架構嗎？
• 在這個架構下，使用者是否能停用單人的金鑰而不是整個金鑰？

同時，我仍然覺得有更好的方式能解決產生新金鑰的有效期限設置的頁面設計。於是我將這些想法也都寫在最後上繳的 Sketch 檔裡，讓面試官知道我有進行前瞻思考。

七、後記

這是我第一次為了面試進行 design exercise，感覺很新鮮，同時也覺得很熟悉，畢竟整個設計流程都是每天在做的事情，同時有幾點領悟：

時間是金，避免鑽牛角尖

Design exercise 的特性就是要求設計師在極短的時限內完成設計流程，所以不要太追求完美或執著於某些細節，導致時間不夠而虎頭蛇尾。設計師有執著是好事，但要根據情況適可而止，完整跑過一次設計流程遠比一張完美的使用者頭像重要。

將最終成品打理好，有益無害

我特別留了一點點時間將 Sketch 檔案中的所有圖層和元件清理乾淨，並且組織成簡單明瞭的檔案架構，事後到場面試時，設計部門主管還特別點出：「我發現你的作品都整理得很乾淨呢！」良好的工作習慣能讓團隊合作更順利，但這無法從作品集或面試得知，於是 design exercise 成了展現優點的好機會。

圖／整理好、命名好、組織好的圖層們

不斷問自己「為什麼」

我在實作時會想像面試官在質問每個設計決策的背後原因，例如「為什麼你選擇使用綠色？」「為什麼在金鑰下方顯示的是分享人數而不是最新動態？」「為什麼最新動態是無限延伸的條列式而不是日曆形式？」這樣一來就能避免自己從題目直接跳到解法，而是有意識地進行選擇，並建立一番自己的見解。

我總共花了一整個週日，零零總總八小時，完成這份 design exercise，只超出面試官的建議時間一點點。這份 design exercise 成功讓我進入下一關，也就是到場面試。希望大家都面試順利！

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理想生活的起點：善用四種天生傾向，改變習慣與人際關係，讓日子越過越輕鬆是暢銷作家 Gretchen Rubin（文末有作者介紹喔！）在 2018 年新出版的著作，專門在談四種天生傾向（The Four Tendencies） — 經由她個人觀察後「發明」的人格分析理論。

她認為這世界上有四種人，根據個人對於內在與外在期望的反應分成自律者、質疑者、叛逆者與盡責者四種傾向。

自律者（Upholder） — 滿足內在期望、滿足外在期望（佔總人數的 19%)

質疑者（Questioner） — 滿足內在期望、抗拒外在期望（佔總人數的 24%）叛逆者（Rebel） — 抗拒內在期望、抗拒外在期望（佔總人數的 17%）

盡責者（Obliger） — 抗拒內在期望、滿足外在期望（佔總人數的 41%）

外在期望 — 來自於家庭、師長、朋友、上司、社會框架等付諸於己身的期望

內在期望 — 由心而生的夢想、嗜好、興趣、理想的自我形象等自發性的期望

自律者 — 紀律就是我的自由

同時能完成外在期望與內在期望的自律者是我最嚮往的人格特質，因為他們可以完成任何事，永遠都有目標跟計畫，腳踏實地而不空有夢想。

所有教人如何更有生產力的書籍中，最終目的似乎就是成為像自律者一樣的人 — 完美達成工作要求，同時抓緊時間完成自己想做的事。

我同事的男友是明顯的自律者，他們去紐約遊玩的行程計畫是用 excel 表格以每分鐘做分割。另一位自律者好友會因為司機開慢了幾分鐘而發脾氣，因為他耽誤了她的既定行程，就算那些行程都不緊急。

同樣身為自律者的作者 Gretchen 在書中寫道，自律者並非完美、毫無煩惱的。自律者容易被規則綁架，當常規被改變或時序遭到異動時，他們會強烈反彈，無論合不合理。

沒有事先安排的行程，對他們來說就不算數，所以有時候就連休息時間也都要放進行事曆，要不然他們會將行程塞滿行事曆，將自己燃燒殆盡。

質疑者 — 我會遵守，只要你能說服我

喜歡追根究底的質疑者無法順應外在期望，尤其不接受權威或傳統等理由，但能夠主動滿足發自內心的內在期望。

我是徹頭徹尾的質疑者 — 「這測驗準嗎？為什麼我是質疑者不是盡責者？界線在哪？」在我做完 Gretchen 的四種傾向線上測驗、得到我是質疑者的結果之後，立刻浮現的就是這一連串的問題，恰好體現了我身為質疑者的直覺反應。

我是質疑者這件事情大概從小就很明顯了。小時候爸爸教我數學，他引用公式解出答案，我卻不停地問他「這些公式為什麼一定對？是誰說的？」就是沒有辦法接受「別管這麼多，這公式就是正解，大家都這麼做，課本上就是這麼寫」的答案。

然而，這並不代表質疑者抗拒任何形式的外部期望。質疑者一旦認同某件事情有道理並合乎邏輯，就能夠乖乖照做。假設主管跟我說「這份報告就是要加圖表」，我會很抗拒；但如果他接著說「因為大部分讀者不會細讀長文，加上圖表能讓讀者更迅速地理解我們想傳達的觀念」，我就會欣然完成這項任務。

而質疑者的內在期望當然符合他們的邏輯，於是完成這些內在期望一點都不困難。比如說我覺得每天手繪可以增進我的畫畫技巧，進一步培養美感與表達能力，每天找半小時到一小時的空檔練習畫畫就變得再自然不過的事情了，就算辛苦還是會持之以恆。

另外，質疑者對改善過程、讓流程變得更有效率也非常有興趣。他們喜歡消除錯誤，讓事情進行得更順利。這個特點讓我覺得自己進入對的行業了，身為產品設計師的核心工作就是 problem solving。

這種對研究與知識的熱情通常能夠幫助質疑者不斷學習、精進自己，但有時也會造成質疑者落入決策疲勞（Decision Fatigue）的困境。問了第一個問題之後又會衍生出其他問題，不斷查資料試圖尋找最佳解，研究到腦中資訊量爆表仍然無法下決定。

叛逆者 — 你不能逼我，我也無法強迫自己

無法服從外在期望與內在期望的叛逆者令人又愛又恨，我身邊有不少親密友人是這比例最少的傾向。

我很欣賞叛逆者，覺得他們很有趣 — 叛逆者不去做某件事常常單純是因為不想被指使，也不喜歡「落入俗套」，而且這些決定並不需要合乎邏輯。

大學摯友曾經跟我分享過她的心理：「我原本已經想好要買什麼生日禮物給我爸，結果我媽私下跟我說『爸爸生日你應該要表達一下心意』，那一瞬間我變得一點都不想要送禮了。」

一開始我覺得質疑者跟叛逆者好像很類似，因為我們都不會乖乖聽話。後來才漸漸理解，兩者之中最關鍵的差異是當聽到指令時，質疑者的第一個反應是「為什麼？」，但叛逆者的第一個反應則是「不。」

叛逆者讓我羨慕的點是，當我還在蒐集證據跟資料想反對某個意見時，他們已經做好決定了，而且絲毫不擔心自己做出「異於常人」或「不合邏輯」的事情，比起這些他們更重視自己內心的聲音。

叛逆者在嚴謹的組織與既定框架內做事時最無法伸展手腳，但是當自己能任性而為時反而能幹出一番大事業，所以大概是最適合創業的一群人。

盡責者 — 你可以信賴我，我也指望你會信賴我

盡責者是比例最多的傾向，動力來自於外在期許 — 當某個人對他們有所期待時，盡責者就會燃起行動力將這件事情完成。相對的，如果單純是自己想做的事情，盡責者往往會難以開始行動。

刻板印象中的家庭主婦就是完美的盡責者，除了母親與妻子的身份之外沒有「自己」，當個人活動與家庭產生衝突時，必須直奔家庭，好似沒有選擇的餘地，但為了身邊的人犧牲奉獻的他們為此感到滿足與成就。

我認識的盡責者都會讓身為朋友的我感到非常幸福 — 他們願意陪我去做我想做的事情，他們身段柔軟也最有同理心，好像永遠能夠理解我說的話，而且將我放在他們人生重要清單中很前面的位置。

無論什麼人格都跟盡責者處得來，畢竟他們的傾向是以他人為優先，但也導致他們常覺得其他傾向的人很自私、怎會只為了一己之私而不願意配合群體的需求。

了解這些傾向，然後呢？

更有同理心，學會如何與不同傾向的人相處

自律者並不是冷血，而是在嚴格遵守自己的規律；質疑者並不是不相信你，而是想知道所有可能性；叛逆者並不是瞧不起人，而是需要一點空間思考；盡責者並不是懶惰，而是把時間跟心力花在完成別人的期望。

了解不同人的習性之後就更懂得如何應對進退，也不至於因為傾向不同而誤解別人的意思。

將自己放置在適合自己茁壯的場域

自律者不太需要人擔心，通常獨自就能完成許多事情，但要注意別讓自己被太多事情纏身，最後蠟燭兩頭燒，做了太多其實不必要的事情。

質疑者在執行作業時可以為自己設立死線，避免決策疲勞，並尋找資訊透明或是主管樂於解釋決策緣由的工作環境。

叛逆者可以尋找更有彈性的生活方式，避免過度嚴謹的框架讓自己動力全失。最近很紅的數位遊牧民族（Digital Nomad）或是個人責任重大的新創公司或許更適合你。

盡責者可以把自己丟到充滿外部問責的環境 — 想規律運動的話就參加教練課、想學新東西的話就去上課、想跟朋友定期聯絡的話就參加社團組織，這樣一來就可以利用外部期望來「鞭策」盡責者完成他們心中想作的事情。

更了解自己，並學會欣賞自己的本質

從前我會因為質疑者的本性而感到沮喪，羨慕別人能毫不猶豫地相信某些事情，但自己卻永遠都在尋找答案的過程中搖擺不定。一旦認清並且接受自己的傾向，我可以更清楚意識到自己被困在選擇疲乏的漩渦，而這並不是因為意志不堅定，反而是為了讓自己意志百分之百堅定而需要經歷的過程。

每個人都有其優缺點，接受並包容自己本來的樣子是人一輩子的課題。Gretchen 的傾向分類讓我們多了一種方法去檢視自己的行為習慣，或許能夠幫助我們更了解自己一些吧！

我如何認識作者 — 快樂生活大使 Gretchen Rubin

本書作者 Gretchen Rubin 是美國的知名作家兼部落客，出版書籍常駐紐約時報排行榜。背景是耶魯大學法學院高材生，在擔任最高法院大法官助理時，毅然決然轉換跑道成為專職作家，因為過得還不錯的一年：我的快樂生活提案此書而一炮而紅，自此以後主要書寫關於快樂、習慣與生活相關主題。

第一次認識這位作者，是在新竹家中公設圖書館找到過得還不錯的一年：我的快樂生活提案，花了一個下午配著一杯熱拿鐵讀完了，覺得挺正向療癒且平易近人，並沒有進行更多發想。

時間快轉到數年後的今天，在美國工作的每日通勤時間長達一個半小時，天天開 Spotify 聽音樂也聽膩了，剛好 Spotify 開始推出收聽 Podcast 的功能，而 Happier with Gretchen Rubin的亮黃色 logo 和設計看起來最顯眼又有親和力，於是就聽了一集。

圖／Happier Podcast 的亮眼 Logo

Happier 是 Gretchen 和小她五歲的劇作家妹妹 Elizabeth 共同主持，姊妹倆的互動很自然風趣，聊的主題又非常生活化，像是早睡究竟會不會讓人更快樂，或是一些建立生活習慣的小撇步等等，沒有什麼艱澀難懂的生字，對我這種非母語人士非常好上手，於是就入坑了，現在已經從第一集聽到第一百九十多集，還介紹給男朋友和弟弟聽，他們都聽得比我還要勤。

對於 Gretchen 有所認識後，愛書的我自然將她的其他著作包含待在家裡也不錯：過得還不錯的一年2、烏托邦的日常：習慣改變了，生活就輕鬆了都蒐集齊全，每本書都很適合當週末午後的休閒讀物。

本文文字與圖片經原作者授權轉載，如果你也喜歡Jasmine的文章，可以點擊作者名字回原文，並為她按下 follow &好多個拍手，表達支持！

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