我把這些特質稱為「超能力」（super power），聽起來似乎罕見又難掌握。其實，提升價值就是讓你獨特卓越的幾件事。畢竟，提供寬敞的廁所、大量的加 油機和充足的冰塊，並不複雜。因此，我傾向把它想成：我的「基本特色」是 什麼？

 我的母親來自台灣，她廚房裡基本的調味料包括薑、蔥、麻油和醬油，有這些常備食材才能做菜。我那義大利裔丈夫，就要有大蒜、洋蔥、橄欖油和起司才 能做菜，還需要一杯紅酒和一些帕瑪生火腿來激發料理靈感。

你得了解自己或你領導的組織的基本特色是什麼，因為你會一再需要運用它們，它們也是你確保生存、維持生計、讓你能夠真正提升價值的關鍵要素。問問自己：當別人跟你或你的組織往來，他們期望你能提供的最基本項目是什麼？你要做到什麼才能讓自己的影響力升級？

對於埃普林和瓦賽克來說，他們的基本特色是汽油、冰塊和乾淨的盥洗室。憑藉這些強大的基礎，Buc-ee’s 才能多角化經營，販售食品、禮品和服飾。但吸引人們再度光臨的，仍是那些基本特色。要找出自己的基本特色，必須同時認清自己的強項與弱點。了解並接受自己的弱點，就會看到競爭範圍。了解自己的弱點和基本特色，會幫你找到創造優勢的切入點。

身為教創業的教授，經常有學生帶著創業構想來找我，有些想法非常好。

例如，從撥打一一九緊急救助到救護人員抵達現場中間有時間差，有位學生的構想是用科技讓救護人員或救護車駕駛在這段時間與患者視訊通話，透過視訊一方面可以安撫患者，也能讓救護人員看到傷勢程度，提早了解狀況。另一些構想雖較常見但也有巧思。例如，有位學生想用手機應用程式記錄信用卡的促銷活動和年費，幫使用者更有效率地決定該選哪個航空公司聯名卡的優惠，哪些可以捨棄。

不管什麼構想，許多人都會以「我有個超棒的主意」這樣的話開場，結束時問：「請問您能幫我找到能執行計劃的技術人員嗎？」提出那個一一九專線創意的學生，他是金融背景，不了解醫學和科技。想開發手機應用程式的學生呢？他是醫學背景，沒有金融與科技知識。沒有掌握基本項目，怎麼有優勢？我不是說創業構想不能來自靈光乍現，當然可以。

只是，每當我聽到有創業者在尋找人才，補強自己不具備、但對新事業非常關鍵的技術，我就禁不住去想：這些創業者不了解、也沒有培養自己的優勢，欠缺提升價值的能力。這些人忽略了自己的基本特色。

想像一下，如果有人來找我說：「我有個超驚人的暢銷小說構想，就缺個作家把它寫出來。」或者「我有個曠世畫作的想法，就缺個畫家把它畫出來。」都是同樣的意思。如果你認為自己的構想是世紀之作，但有賴程式設計，而你卻不是程式設計師，那麼你就要有自覺，要認清自己得鍛鍊這種能力。你的產品包含你的優勢，也包含你的弱點。

你了解並確認自己的弱點與強項，也就找出了自己有優勢的地方。你不僅知道自己哪方面具有價值，也知道自己在哪方面不具價值。美國企業家與投資家華倫． 巴菲特（Warren Buffett），是波克夏海瑟威公司（Berkshire Hathaway）董事長兼執行長，也是全球排名第三的首富，他形容優勢為了解自己的「能力圈」（circle of competence），這有助他避開問題、找到改進機會、向他人學習，以及提升價值。

巴菲特能力圈

我們每個人都有各自的經驗歷程，也因此在特定的領域、有限的範圍內累積了有用的知識。有些領域比較寬廣，有些則比較專精。IBM 公司的創始人湯瑪士．華生（Thomas Watson）曾說：「我不是天才，我只是在幾個點上很聰明。不過我會把自己放在那幾個點附近。」那就是能力圈。

巴菲特曾描述過他一位經理的能力圈，他稱那位俄羅斯移民來的經理B 女士。「她不懂股票⋯⋯她懂的是家具，」巴菲特說，「即使通用汽車的股價到了五十美分，她也不會買入一百股。」但不懂股市沒有關係。B 女士靠著專注於她的基本強項，建立起全內布拉斯加最大的家具店。B 女士了解，重要的不是能力圈的大小，而是知道能力圈的邊界。了解自己的弱點，弱點就不再是阻礙，如此，你的強項就有機會綻放最大光芒。

我們弄清處自己的基本強項，也就是基本特色，就能回答一個關鍵問題：我們該把人生有限的時間投注在哪裡，才有最大的成就？華倫．巴菲特的得力助手查理．蒙格（Charlie Munger）貼切地點出：「要找出自己的天賦所長。如果你參加別人擅長而你不擅長的比賽，你注定要輸。」

※本文摘自《隱性優勢：限制可成為機會，弱點也可以成為獨特資產， 善用自己所有條件發光》，天下雜誌出版※

還是不確定自己的優勢？推薦你看看：

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每個人都有一些想做的事情，也許是去一趟泰國心靈之旅或回學校進修。然而年復一年，為何目標始終還是目標，無法實現呢？ 想像一下，如果你是公司的執行長，想要對公司有所貢獻。不論是進入一個新市場、或弄清楚執行技術、或是提升某個弱勢領域（如設計或客戶服務）的能力等。即便是在最成功的公司，已經確認必須執行的目標，也常常未見落實。

為何會如此呢？如果它是很重要的事，為什麼沒有被實現呢？有以下五個原因：

一、沒有針對目標列出優先順序

有句英文諺語：「如果每一件事都很重要，那就表示沒有一件事是重要的。」（If everything is important, nothing is important.）我們常常會有許多難以割捨的目標，看起來同等重要。儘管這些目標感覺上同等重要，但如果我要你把這些目標堆疊排序（Stack Rank）而不是從中任選，你可能就有辦法分辨孰重孰輕。一旦你排好優先順序，然後逐一完成，那麼成功的機率將大得多。

公司也有類似情況，但結果會更糟。一旦公司員工人數眾多，就會很容易認為可以同時向很多目標推進。但現實是，一家公司的營運需要每個人全力以赴。員工們每天都忙進忙出維持公司正常營運，包括處理訂單、維護客戶、關注設備運作。若再加上太多目標互相干擾，除了維持住基本營運外，能夠保證落實的目標少之又少。

藉由設定單一的O，並以三個KR指標來衡量，你可以非常聚焦地完成最重要的目標，而不會因日常的瑣事而分心。

二、沒有針對目標廣泛及持續地溝通

「你要說到唇焦舌敝，人們才會開始聆聽。」

—領英（LinkedIn）執行長傑夫．韋納（Jeff Weiner）

一旦你選定了團隊要聚焦的目標，就必須每天不斷地重申。但是，光是談論它還不夠，你必須將醒目的提示置入公司日常運作的方方面面。目標的進展必須在每次進度會議及每週進度報告郵件中明確標示，專案成效也必須以是否達成目標來評估。訂立一個目標卻不去持續追蹤，很容易就會失敗。

在每週一的承諾會議上、每週進度報告郵件裡以及每週五的慶功會中，不斷地重申目標，確認團隊的目標深植在每個人的心中，並和團隊所有的活動緊密結合。

三、沒有為目標訂定計畫

一旦我們知道必須實現某件事情，單憑意志力就夠了，「做就對了」（Just Do It），對嗎？錯！

當人們想要減重，找全球知名體重管理品牌慧優體（Weight Watchers）要比意志力有效；當人們想要健身，找個人教練比意志力有效。那是因為意志力是有限的資源。這點從羅伊．鮑邁斯特（Roy Baumeister）教授在一九九八年所做的研究中得到證實。此研究進行了一個著名的實驗，讓兩組人來解無解的數學題，並在面前同時擺放一碗蘿蔔與巧克力餅乾。

一組人被禁止吃蘿蔔，另一組人則被禁止吃巧克力餅乾。實驗結果，前者堅持解題所持續的時間是後者的兩倍（看來跳過蘿蔔不吃並不會消耗多少意志力）。在熬過漫長的一天之後，沒有辭職不幹、沒有幹掉同事、也沒有針對來回多次的電子郵件直接按下「回覆所有人」，這時再也沒有意志力可以拒絕一塊蛋糕。

你需要一套流程來幫助你有條不紊地做事，即使在你感到倦怠的時候，依然能讓你保持在正確的軌道上。就算你已經感到厭煩，這套流程仍會提醒你該做什麼事。最早的OKR系統只是一個方法用來設定明智的延伸性目標。但即便此刻你更想吃一塊餅乾，環繞在這套系統周圍的流程—承諾、慶功、檢視—將確保你持續朝著目標邁進。

四、沒有把時間花在重要的事情上

「重要的事通常不急，急的事通常不重要。」

—美國第三十四任總統德懷特‧艾森豪（Dwight Eisenhower）

「艾森豪矩陣」（又稱為「重要—緊急決策矩陣」）是非常受歡迎的時間管理工具，多數人都把注意力放在右下方塊，也就是不要做「既不重要也不緊急的事」。但有多少人真正嚴肅看待左上方塊，把「重要且緊急的事」安排妥當？人們因為時間壓力，無論重不重要，總是選擇先做緊急的事。除非我們把壓力轉移到重要的事情上，否則重要的事永遠被留到明天。因為我們活在今天，留到明天的事永遠也做不了，所以必須空出時間來做真正重要的事。

沒有什麼比明確的期限更加讓人振奮的了，藉由每週一承諾本週將達標的進度，確保你將對O的推進負責。

五、沒有再三嘗試就輕易放棄

「幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有各的不幸。」

—俄國文豪托爾斯泰（Leo Tolstoy）

當我協助客戶導入OKR時，都會提醒他們：第一次通常會失敗。他們真的都失敗了，而且每個失敗的方式都各自不同。

也許公司有許多保留實力的人（Sandbaggers），在第一次實施OKR時，所有的KR都達成了，因為他們不敢設定困難的目標，這是一家害怕失敗，也不了解延伸性目標到底是什麼的公司。因此在下一個階段，就必須督促自己調高目標。

另一家公司可能剛好相反，由於大家一直過度承諾卻又經常做不到，以至於沒有人達成他們設定的KR。這是一家自欺欺人的公司，他們必須了解自己的真正實力為何。

最常見的失敗是沒有堅持跟進OKR。我看過許多公司在季初訂了OKR，但接下來的日子就全忘了這回事，直到本季度最後一週來臨，才驚覺沒有任何的進度。

然而，成功的公司都有相同的特徵：失敗之後，他們會再接再厲，他們願意記取教訓，並調整步伐。成功的唯一希望是持續嘗試，這不代表盲目地重複做相同之事。相反地，你必須密切追蹤什麼是可行的，什麼是不可行的；複製可行的方法，避開不可行的路徑。成功之道在於不斷地學習。

成功之路

要達成你的目標不是一件複雜的事，只是要投入很多的努力。這就如同「少吃多動」般的困難，必須有紀律且加以練習。

• 選出一個最重要的目標，而不是貪婪地、不切實際地想要同時做所有的事情。
• 闡明概念化的目標：它看起來像什麼？什麼時候完成？你究竟想要什麼？
• 不斷陳述清晰且具概念性的目標，直到每個人都理解並追求它為止。
• 分配時間來完成目標，而不是無止盡地期待永遠不會到來的明天。
• 訂定一個計畫，即使在你感到疲倦和沮喪時，依舊能夠讓你向前邁進。
• 為失敗做好準備，隨時充電，再試一次。

無論你是極小型的新創公司，還是存在於大型組織中的團隊，本書的第二部分專門介紹運用OKR的核心概念；第三部分則著重於核心流程的導入、例外和變化。

我們因為渴望而展開逐夢之旅，但唯有依靠聚焦、計畫及學習，我們才能到達夢想的彼岸。

＊本文摘自時報出版《OKR最重要的一堂課》＊

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心理學家及治療專家發展出數種戒除壞習慣的策略，從焦慮、暴食到拖延都有。然而，這些方法是否有效，通常取決於個人的基因組成。幸運的是，現代科學可以解答某些古老方法是如何整合舊大腦和新大腦，並打敗壞習慣（無論你在基因方面運氣如何）。不過，首先讓我們回到前面說過的大腦模型。

記得嗎？舊大腦會幫助我們生存。除了獎勵型學習，它還有另一招：盡快將學會的東西變成「肌肉」記憶。換句話說，大腦的結構就是要形成習慣，這樣才能把空間清乾淨，用來學習新事物。

想像一下，如果每天早上起床都必須重新學習如何站立、穿衣服、走路、吃飯、說話……你到中午就會累死了。在「習慣模式」下，我們能夠快速行動、不必思考，我們的舊大腦會跟新大腦說：「別擔心，我有辦法。你不需要把能量花在這裡，可以去想點別的。」我們的新大腦（例如前額葉皮質）之所以能演化出思考及規劃未來的能力，有一部分是歸功於這樣的勞力分工。

這就是為什麼即使你已經努力將它們寫出來，以前的習慣還是會持續下去。如果還有空間能塞得下更多垃圾，沒有人會想花費一個美麗的週末早晨待在家整理雜亂的衣櫃；只有在衣櫃已經滿到爆開來的時候，你才會被迫要清理它。你的大腦也是一樣，除非情況危急，否則它不會拋棄舊的東西。大腦中比較新的那部分，會把時間花在「更加重要」的事情上，例如規劃下一次的假期、回覆電子郵件、學習在這個瘋狂世界保持冷靜的新技巧、研究最新的營養潮流新知。

前額葉皮質除了負責思考及規劃未來之外，也是用來控制衝動的地方。舊大腦的運作是採取資源匱乏模式，它隨時都在擔心你會餓死。如果你看見一個甜甜圈，舊大腦會衝動地想要撲上去，想著：「熱量！生存！」你可能會想起新冠肺炎剛開始流行時，大家瘋狂搶購生活用品─衛生紙、麵粉、義大利麵。如果你在商店裡，看見別人的手推車裡堆得滿滿的，你也會衝過去把架上剩餘的東西掃光，即使家裡還有很多存貨。

相反地，新大腦會對舊大腦說：「先等一下，你剛剛才吃過午飯，這東西不健康，而且你根本不餓！」或者是：「家裡有很多衛生紙，現在不需要再買更多了。」你的新大腦是那個理性的聲音，提醒你在吃點心之前要先吃蔬菜，它也是大腦中幫助你堅守自己新年新希望的那個部分（諷刺的是，它也是在你失敗時出來批評自己的那個聲音，之後會有更多詳細內容介紹這部分）。

現在，我們要來討論某些你聽說可以解決焦慮或負面情緒、改善根深蒂固的壞習慣，甚至可能已經親自嘗試過的策略，以及它們為什麼沒有效果。這會讓你有個基礎，以理解它們如何應用在焦慮習慣的循環裡，例如過度擔心。

戒除習慣的策略（一）：意志力

當你仰賴意志力時，你的新大腦應該要向舊大腦說現在該去登山健行了，然後吃飯時不要點漢堡而要點沙拉，對吧？當你焦慮時，只要運用意志力叫自己放鬆，然後就能真的放鬆，這樣才對吧？表面上看起來，意志力應該要有用才對，但實際上卻有兩個大問題。

首先，針對以前某些關於意志力的看法，近期研究發出質疑的聲音。有些研究表示，基因讓某些幸運的人意志力特別強大，也有一些研究表明，意志力本身就是一個迷思。即使是認同意志力真實存在的研究，也表示更加自律的人其實並不會更容易達成自身目標─事實上，他們越是努力，就越覺得空虛。簡短的結論就是，傾注全力、咬緊牙關、強迫自己「做就對了」，可能會是一種適得其反的方法；這在短期內也許會有效，或者讓你感覺自己有在做點什麼，但長期下來，在真正關鍵的時刻不會發揮效用。

再來，也許意志力在正常情況下是有效的，但是當你壓力很大的時候（遇到劍齒虎、老闆寄電子郵件來、跟伴侶吵架、疲勞、飢餓），你的舊大腦會將主導權搶過來、推翻你的新大腦，基本上就是將新大腦整個關閉，直到壓力解除。

所以，就在你需要意志力─也就是前額葉皮質／新大腦的時候，它根本就不在那裡，直到你的舊大腦吃杯子蛋糕吃到它覺得好多了，之後新大腦才會恢復上線。我們要這樣看待前額葉皮質：它是大腦裡最年輕、最不曾經歷演化的部分，也是最弱的部分。這代表我們將所有的信賴，全都放在大腦中最弱小的那個部分，並指望它能限制我們不要被誘惑所吸引。這也難怪許多人會覺得很有罪惡感。對大多數人來說，缺乏意志力並不是我們的錯，而是大腦構造（以及演化）的錯。

依靠意志力對抗焦慮是符合邏輯的，但大眾都有點被誤導了。我的朋友艾蜜莉是一名位高權重的律師，無論是在現實還是在想像中，都能在一片混亂當中想到脫困的辦法，當她恐慌發作時，她會對自己說：「妳覺得自己好像要死掉了，但其實妳不會死，這只是妳的大腦在騙妳，妳可以自己決定接下來要怎麼做。」

她是那百萬分之一的人，大腦受到高度訓練，並對她唯命是從。如果我們其他人都可以像這樣簡簡單單地，在焦慮探出它醜陋的腦袋時，只要告訴自己不要焦慮，就能真正停止焦慮的話，我就可以很開心地轉行，不當精神科醫師了。

我們的大腦不是這樣運作的，尤其是當壓力及焦慮迫使原本應該讓我們保持理性的那部分大腦停止運作時。如果你不相信我，或者不相信數據，下次當你感到焦慮時，試著叫自己冷靜下來，看看會有什麼結果。如果你想要更進階的挑戰，試著用你父母的嚴厲語氣命令看看。

戒除習慣的策略（二）：替代品

如果你想要 X，就用 Y 來代替。就像意志力一樣，替代品也需要依靠新大腦的力量。這種方法有許多科學為其背書，也是在成癮精神病學中很常使用的一種方法。

舉例來說，如果你戒菸時想要吸菸，就用吃糖果來代替。這對一小部分人而言有效（也是我在住院實習時期學到的一種方法），但我的研究室所做的研究及其他研究均顯示，這種方法無法根除渴望本身。這個習慣循環還是維持不變，只是把行為換成另一種更健康的東西（好好好，我們可以之後再來爭論糖果到底健不健康，但你懂我的意思吧）。因為習慣循環本身仍存在，所以你就有可能在未來某一天又退回到舊的習慣去。

這種方法也被建議用於處理壓力及焦慮。當你焦慮的時候，就在社群媒體上看看可愛的小狗圖片，讓自己轉移注意力。我們手機應用程式的一位使用者甚至自己寫了一個機器人程式碼，會自動轉推小狗圖片，這樣他就不用自己去搜尋了。他只要打開推特，就有無限的小狗圖片可以不斷往下滑。這並沒有改善他的焦慮和拖延症，我們的大腦會開始對這種策略感到疲乏。

戒除習慣的策略（三）：整頓你的環境

如果你禁不起冰淇淋的誘惑，那就不要在冰箱裡放冰淇淋。再一次，這個方法與討厭的新大腦有關。有些針對整頓環境的研究顯示，較為自律的人會將生活規劃好，讓他們打從一開始就不需做出必須自律的決定。養成每天早上都運動的習慣、買菜時選購健康的食物、保持身材苗條，或是煮富有營養的料理，將這些事情變成一種固定模式後，自然就比較有可能遵守。

但這裡有兩大問題：

（一）你必須真正養成做健康事情的習慣

（二）當你因為舊習慣在大腦中比新習慣更加根深蒂固而失敗時，你很可能會退回舊的習慣並停留在那裡

我看診時總是一再遇見這個情況。我的許多患者嘗試了這個方法，過一陣子卻又恢復吸菸、酗酒或濫用藥物（其實我們很難避免開車經過賣酒的店，除非你搬到完全沒有酒的沙漠或是猶他州）。這就是為什麼健身房常常在年初提供會員折扣，因為他們知道你辦了會員、去個幾週之後，在天氣陰冷或下雨的日子偷懶個幾次，接著就會完全不去了，然後那些器材就會保持完好如初的樣子；等到明年一月，你覺得沒保持好身材、很有罪惡感時，就會再去重複這個循環了。

要如何藉由整頓環境的方式來處理焦慮？你又不能把焦慮囤在冰箱裡，或是辛苦工作了一天，在回家路上刻意避開有賣焦慮的店，以避免自己從三十一種口味當中挑一種帶回家。雖然在家裡設置一個「無焦慮區」聽起來很棒，但即使你真的設置了，焦慮還是會來的。

戒除習慣的策略（四）：覺察

喬．卡巴金（Jon Kabat-Zinn）也許是西方世界的覺察大師中最廣為人知的。1970年代，當他在冥想時，心中突然冒出一個想法，打算研發並實驗一項為期八週、可以在醫學環境下教學及研究的覺察計畫。覺察減壓療法（MBSR）因此誕生，接下來的四十年，它成為全球最知名、最廣為研究的覺察療法。

卡巴金對於覺察的定義是「有意識地、不帶批判地注意當下感受所產生的察覺（awareness）」。基本上，卡巴金點出了體驗的兩個面向：注意及好奇。

再來說明得清楚一點。還記得我們的舊大腦會對正增強及負增強產生反應，以此決定該怎麼做嗎？還有，它很擅長將行為轉變為習慣。

如果你沒有注意到自己是習慣性地做某件事，那你就會一直習慣性地繼續做。卡巴金用自動駕駛來形容這個情況。如果同一條路你已經開過一千次了，那你就會開得很習慣。你在駕駛時可能會放空或思考其他事情─有時候，你甚至根本不記得自己下班後是怎麼開回家的。這是魔法嗎？不，這是習慣。

藉由覺察來培養注意，可以幫助你「打開引擎蓋」，看看舊大腦到底發生了什麼事。你可以在進行的當下，就注意到自己的習慣循環，而不是直到差一點發生車禍時才「猛然驚醒」。

只要你在自動駕駛時注意到自己的習慣循環，就可以開始感到好奇，想知道現在到底發生了什麼事。我為什麼會做這件事？是什麼原因觸發了這個行為？我實際上能從這個行為中得到什麼獎勵？我還想繼續做這件事嗎？

也許剛開始會覺得聽起來很奇怪，但好奇心是一個很關鍵的態度，當它與注意結合在一起，就能幫助我們改變習慣─我的研究室及其他研究室都有科學研究，可以為這個連結背書。而且，好奇心本身就能成為一個強而有力的獎勵。你還記得自己上一次對某件事物感到好奇的時候嗎？那種情緒本身就讓人覺得很棒─讓你的舊大腦知道，這比快速吃下一堆糖分並伴隨著無止境的罪惡感，還要更棒。

脫離習慣模式，會讓新大腦有空去做最擅長的事：做出理性且合乎邏輯的決定。你認為哪一種情況下比較容易改變習慣？是早上醒來，想要狂吃冰淇淋，但又感到羞愧、自我批評；還是注意到習慣之後，對它感到好奇，並開始寫出你心裡真正的運作情況？

＊本文摘自時報出版《鬆綁你的焦慮習慣：善用好奇心打破擔憂與恐懼的迴圈，有效戒除壞習慣的實證法則》＊

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當新技術或活動模式以直接替代的方式，替代另一種技術或活動模式時，就會發生傳統經典的顛覆，所以數位相機取代光學相機，數位印表機取代使用化學藥劑的相片沖印店。這時的變化發生在單一框框裡，並保持在該框框中：相機仍然是相機，印表機仍然是印表機。

生態系的顛覆就是截然不同的變化類型。在這裡，一個地方的變化會影響另一個地方：相機開始承擔紙張的角色，因而消除對印表機的需求。這種顛覆不光是替代，而且重新定義價值。我們怎樣才能提高我們預見這種事情即將發生的能力？

要了解生態系顛覆的動態，我們的思維必須固定在價值元素的角度上。這讓我們明確地思考一個元素中出現的變化，如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。無論你自己的組織是否參與引起變化的元素，若該元素是你結構的一部分，你都需要積極考慮它對你的潛在影響。

當你觀察到的變化是會影響每一個元素時，你必須提問更大的問題：它是如何影響每一個元素的？這對你的計畫有什麼影響？

如果這聽起來比你平常的分析更複雜，沒錯，確實如此。但是，你只需思考柯達的倒閉，這可是由表面上「未知的已知」（unknown knowns）驅動的，就能理解若不進行這種分析，付出的悲慘代價是原本可避免的。英特爾的傳奇執行長葛洛夫（Andy Grove）有句名言：「唯偏執狂得以生存」（Only the paranoid survive.）。深入研究你的價值結構，就是把這種偏執轉化為生產力的方法。

最大的威脅不是對手，而是互補夥伴

傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於，威脅的來源不是從對手開始，而是從價值的良性共同創造者開始。要理解這一點，我們需要重新檢討導致價值創造和價值破壞的相互作用。

基礎經濟學區分與焦點組織、也就是與你相關的三種參與者：對手、替代者和互補者。

• 傳統對手試圖以基本相同的方式贏得同一場賽局。如果你是索尼的 PlayStation ，微軟的 Xbox 就是遊戲機市場上你的直接競爭對手。隨著競爭對手的成效提高，你的附加價值就會降低，你的情況會變得更糟。

• 傳統替代者也試圖與你在同一場賽局中獲勝，但方式不同。如果你是索尼的 PlayStation ，潛在的替代品包括智慧型手機和線上遊戲平台，如 Steam 線上遊戲平台或 Google 的雲端遊戲串流平台 Stadia ，他們讓使用者在不需要專門硬體的情況下就能玩電玩遊戲。隨著你的替代對手的成效提高，你的情況會變得更糟。

• 相比之下，傳統互補者會提升你的價值。互補者提供自己獨特的產品，這些產品提高你的重點產品的價值。如果你是 Sony PlayStation ，則互補者包括為你的遊戲機開發的遊戲，以及讓遊戲玩家聚集在一起的線上討論社群。隨著你的互補者進步，他們增加你的產品創造的價值，並使你得到更好的發展。實際上，這就是互補性的正式經濟學定義。

互補者可以透過三種不同的模式顛覆核心企業。第一種，他們採取使核心市場商品化的方式，例如微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟，即微軟 Windows 作業系統加上英特爾（Intel）處理器的個人電腦標準，促使 IBM 等組裝電腦商品化。第二種，他們透過垂直或水平整合進入核心市場，成為直接競爭對手，例如網飛 Netflix 進入影片製作的市場。然而，我們在此主要關注的是第三種模式，即價值反轉。前兩種模式表現出利潤和市佔率的下降，而第三種模式破壞相關性，這是一種更具殺傷力的威脅，因為失去市場比利潤流失還要慘。

要理解生態系的顛覆，我們需要對互補者的看法進行重要的修訂：雖然根據定義，所有互補者的最初貢獻都必定是正面的，但他們持續的發展可能會產生非常不同的道路。有些互補者會隨著改進而繼續提高焦點產品的價值，這代表持續的綜效；其他人則達到一個地步，他們的持續改進不再對焦點產品有所影響，這代表成熟度。對於理解生態系的顛覆，最關鍵是第三個發展過程，這代表價值反轉，指的是互補者的持續改進超過一定程度後，努力的效果會反轉，並開始破壞焦點產品的價值。這是你的互補者轉變為替代者的動態過程，此時你的合作夥伴成為你的威脅。

對此深刻的發現是，互補者可能變得「太好了」，並開始破壞你的價值創造。此外，這可能在互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。在傳統的顛覆中，變得夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術，讓你的技術被淘汰。在生態系的顛覆中，變得太好的互補者有可能使你創造的價值被淘汰。這是一種截然不同的挑戰。

※本文摘自《生態系競爭策略》，天下雜誌出版※

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允許「暫停」的必要

瑪麗莎‧夏利夫（Marissa Sharif）是我在華頓商學院的同事，她有一個迴避「管他的效應」的聰明方法，即使計畫偏離正軌，也能維持信心。

十多年來，夏利夫一直堅持每天慢跑，慢跑有助於她維持健康，也能舒緩工作步調緊湊的壓力。長年來，她一直很小心提防管他的效應，她知道只要有一次偷懶沒跑，就很容易惡性循環成連續很多天不慢跑，最後可能乾脆不慢跑了。為了避免這種中斷，她想到一個聰明的點子。她允許自己每星期可以有兩次突發狀況，她知道自己不見得每天早上都有動力繫上鞋帶。有可能她前一天很晚回家，或是早上必須趕去開會，或單純就是沒力氣跑步。只要擠不出時間力氣運動，她就允許自己動用那兩次機會，這一點彈性讓她能保持在正軌上。

乍看之下，夏利夫應該很有可能不敵誘惑，即使沒有急事也用掉機會，但實情卻恰恰相反。每個星期，她多半連一個機會都沒用掉。她告訴我，每星期一開始，她都會盡量堅持依照作息運動，以免過幾天有更要緊的事，但緊急的事多半不會發生，一轉眼就發現七天過去了。

後來她想到，說不定她每次面對小挫敗，趁自我懷疑壯大之前先掐熄它的方法，也能用來幫助我們每個人更進步一點、成就更多一些。畢竟，如果我們允許自己偶爾暫停重來，或許能避免遭遇不可避免的挫敗，接著又陷入信心危機。

為了驗證這個策略的深度與廣度，夏利夫和合作夥伴構思出一個實驗，用酬勞吸引數百位受試者到網站上做三十五個惱人測驗（CAPTCHA人機驗證，即網頁用來證明「我不是機器人」的測驗）。連續一星期每天上網做測驗，每做一次可拿到一美元。

受試者被隨機分成三組，其中一組分配到較難的目標，必須連續七天，每天完成測驗。另一組的目標比較簡單，七天內只要任選五天完成測驗即可。至於第三組則是「彈性」組，同樣被告知要連續一星期每天完成測驗，但允許因為緊急狀況最多漏掉兩天。每一組都知道若能順利完成目標，總共可拿到五美元。

結果證明，擁有可因急事告假的機會非常重要。彈性組有高達五三％的人達成目標，相比之下，目標比較容易（客觀來看其實條件一樣）的那組只有二六％。連續七天都必須做測驗的那一組，則只有二一％的人達成目標。這些發現突顯了允許發生緊急狀況的確有其重要性。很多健康飲食計畫也把類似概念融入其中，允許「目標緩衝」（goal cushion）和「欺騙餐」（cheat meal）等方式，讓小失誤不至於打擊自信心。

※本文摘自《零阻力改變》，天下雜誌出版※

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人生 99% 的努力都可能是白費的。雖然許多事都不會有結果，但也沒有什麼事情是完全白費力氣的，不要小看那僅有的 1%。

當你找到對的事可以追求、找到對的人可以合作時，就要專心投入其中，然後堅持十年、二十年，你就會在人際關係和財富累積上大豐收。了解複利的意義，對你的人生至關緊要。

年輕時，基本上有三個真正重要的決定：要住哪裡、跟誰在一起，以及要做什麼。

我們花很少時間決定要走入哪一段關係；我們花那麼多時間工作，卻花很少時間決定要做哪一種工作；選擇在哪個城市生活，幾乎能完全決定我們的人生道路，但我們卻花很少時間思考要住在哪個城市。

這三個問題或許是你人生中最重要的決定了，你應該花時間去思考。不要隨波逐流，也不該把自主權交給別人。

與「對的人」一起前進

如何讓自己身邊圍繞著成功人士？找出自己擅長的事，或了解身邊的人需要什麼，然後用它來幫助人，不求回報。所有遇見，始於緣分，皆有因果。時間久了，你就會吸引到你想投射的人事物。但不要計時，不然你會失去耐心。

對於社會新鮮人（甚至老鳥）來說，進公司工作最重要的一件事，就是經營人脈。想想你會跟誰一起工作，這些人之後會做什麼事。

選擇智商高、能力強的夥伴，但更重要的，須有誠信。找到對的人，跟你一起玩長期賽局。所謂長期賽局是正和遊戲，大家一起合力把餅烤好，盡量把餅做大。在短期賽局裡，是把大餅切成一塊又一塊，互相搶奪。我對於無法持續、甚至難以持續的事物都不感興趣，包括困難的關係。

工作時，跟比你成功的人在一起工作。玩樂時，跟比你快樂的人在一起玩樂。

好好面對每一個選擇

人生路上會面臨許多困難選擇，一旦你做出選擇，就要跟這個選擇綁在一起很長一段時間。創業可能要十年；開始一段關係，可能會維持五年，甚至更久；搬去一個城市，一住就是十年或二十年。這些決定的影響都可能延續很長一段時間。除非你很確定，至少要非常肯定，否則不要輕率做出選擇。

如果你為了一個決定做了一張表，列出一長串的好壞、利弊，卻依然不確定，那麼答案就是否定的。

如果你眼前有兩個選擇，你都想要嘗試，但難分高下，那就選短期比較辛苦的那條路。

人生有 99% 的時間都是白費的，我指出這一點，並不是要告訴你不必太認真。相反的，我要強調的是，你應該認真思索自己所做的事，同時明白在大多數的事情上（包括學習、建立關係、工作），你要做的是找到可以全心全意投入的那件事、那個人，堅持下去，做出意義來，不能浪費了，才能獲取那關鍵 1% 帶來的龐大複利。

※本文摘自《快樂實現自主富有》，天下雜誌出版※

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更具體來講，以下三種能力就是地頭力的真面貌。

1.發想力→不受常識束縛，能迅速且大量想出點子的能力

2.邏輯思考能力→用自己獨到的觀點整理、分析事物的能力

3.共感能力→獲得周遭的共鳴，實際改變現實的能力

我將從下一段落開始介紹各種能力。

➲ 1.想出大量天馬行空點子的發想力

構成「地頭力」的第一種能力是「發想能力」。

發想能力經常被視同個人的天賦和才能，但現在已經有一套方法，可以讓任何人提升發想能力。

這個方法就是稱為「設計思考」的新穎思考法。設計思考的內容完全就是我在史丹佛大學學到的東西，也是全球菁英正在關注的議題。

為什麼設計思考可以受到全球的關注？這是因為史丹佛等最新技術和事業的誕生地，都發現了「邏輯的極限」，也就是有些境界光靠邏輯是達不到的。

過去的職場注重邏輯思考能力。只要事先規劃好工作並想辦法有效率地執行就好。

但是，近幾年來商務環境持續大幅變化，若仍採用「審慎研究出正確方法後再著手做出成果的作風」，在調查資訊的過程中，資訊本身變過時的風險也會增加。

因此對於「因應變化從零開始投入新事物之能力」 ＝「發想力」的需求才會遽增。

設計思考是養成發想力的方法理論，主要使用紙和筆這些傳統工具。

實際上，在史丹佛大學的設計思考課程中，也是讓學生在作業進展到一定程度後，才使用電腦等電子設備。一開始用的頂多是紙筆以及白板這些工具，透過讓學生自由討論、研議來激發想法。

刻意用紙筆取代Word 、PowerPoint等方便的電子應用程式，是有理由的。

理由在於「動筆一定要先動手。然後我們會更深入挖掘書寫過程中發現的事物」，而紙筆能強制我們專心培養這樣的思考模式。

不管在想點子、做簡報或寫報告資料的時候，我們都會習慣先思考「正確答案」才開始書寫。只要手邊有電子設備，在用自己的腦袋思考前，就會先上Google搜尋案例，找找製作資料的範本。

我們在成長的過程中養成了這樣的習慣。讀幼稚園和托兒所時，都能隨心所欲畫圖，但隨著上小學、國中，卻變得會顧慮「別人看到自己的畫會怎麼想？」，開始在意外界規則和旁人的眼光，而非是想透過畫表達自己的感受和想法。通常這會讓我們的思考侷限在一定的框架中。

當然，基於社會規範或在對錯等「框架」上思考，本身並不是一件壞事。然而，過度意識到框架則會限制自由發想。

若想擺脫這樣的習性，重新擁有幼年時期自由自在的想像力，最有效的方法就是像五歲小孩畫圖一樣，只拿紙筆，快速把想法通通寫下來，這就是設計思考的做法。

➲ 2 讓說明變簡潔俐落的邏輯思考能力

另一種能力是透過邏輯思考，客觀評估事物的好壞。這裡所說的評估，是指冷靜比較事物和各種想法之間的優缺點。

只要提升第一種技能，也就是發想力的話，就能早一步想到別人沒想到的點子，但若想了解這個點子的優缺點，還是得發揮「邏輯」能力。

增進邏輯思考能力，就能客觀地理解各方面的條件，例如，實現這個想法要花三個月還是三年、如果花三年才能完整執行，需要哪些人的協助、如果預算低而且要在三個月內實踐這個想法，現在應該做什麼？等等。

若能從客觀的立場去理解，就能仔細檢討這些條件，清楚知道哪裡受限、哪裡有問題。

也就是說，邏輯思考能力讓我們能評估一件事的優劣。

若能根據一定的標準評估接下來的行動，就能清楚訂出行動的優先順序，知道「應該做什麼」、「避免做什麼」。像這樣提高邏輯思考能力，就更能重現思考過程。換句話說，你以外的其他人，就能理解你的思考程序和方式。若能有邏輯地進行說明，也等於證明你不是一時想到什麼就隨便提出來，而是基於一定的根據和思考過程才提出意見。

透過前面介紹過的發想力迸出各式各樣的點子和可能性，然後再藉由這裡介紹的邏輯思考能力，分析哪個點子能達到最佳成效，縮小選擇範圍。

➲ 3 具有號召力、促發他人行動的共感能力

除了發想力和邏輯推理能力，要在職場上真槍實彈做出成績，還要加上另一種能力。那就是組成地頭力的第三種要素，溝通能力。

增進前面介紹的邏輯推理能力，可以提升表達能力和說服力。但光靠這樣是不夠的。因為即是你聽起來很合理，但別人會不會支持你的意見，又是另外一回事了。因為只要公司的人或客人說「好是好，但我沒有特別想參與」的話，就沒有意義。若希望別人可以將你的點子和想法融入日常生活，就得適度溝通。

一般說到溝通能力，大多都會把焦點放在「說服力」等將自己想法表達給他人的能力，但真正有效的反而是與之相反的能力，也就是理解溝通對象感受和想法的「共感能力」相當重要。

※本文摘自《讓腦袋大躍進的 史丹佛超級筆記術》，商周出版※

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一個老上司曾經提醒我：「太聰明的人反而無法致富，因為永遠會有人給你一份足夠好的工作。」

真正賺到錢的人，都擁有某個產品、事業或智慧財產權的一部分。如果你在科技公司工作，可透過認股，不過，真正的財富通常是自己創業，或是去投資成為公司的小股東創造出來的。

許多人都想要財務自由，但如果你沒有擁有公司的一部分，就很難達到。你還需要被動收入，也就是你去度假、睡覺或退休時仍能幫你賺錢的資產。

想要創造財富，所有權真的很重要。致富之道，沒有任何一個是出賣時間換來的。

我們活在一個槓桿效應無限大的時代，好奇心與求知欲帶來的經濟回報也從未如此高。比起追隨現在賺錢的行業，追隨你真正好奇的知識才是發展事業更好的起點。說也奇怪，你的熱愛會產出只有你或一小群人知道的知識。從自己好奇的知識中發展出興趣，更可能培養出這樣的熱愛。

追求你真正好奇的事物，而不是現在當紅的東西。想想看有什麼是這個社會想要、卻還不知道如何獲得的產品或服務。你要成為能規模化提供這種產品或服務的人，這才是賺錢真正的挑戰。

打造致富產品的關鍵

每個時代都有想要、卻還不知道如何獲得的產品或服務，有很多剛好都跟科技有關。

關鍵在於你如何讓自己擅長這件事？你在等待的一刻，就是當世界有新東西出現、社會需要一套新技能時，唯獨你擁有這套技能的時刻。在這個時刻來臨前，你在推特、YouTube建立品牌，提供免費內容，為自己打響名聲，當然過程中也承擔了風險。但當機會時刻到來，你就可以利用槓桿發揮自己獨特的技能。

槓桿有三大類：

第一種是人力，也就是替你工作的人，這是最古老的槓桿，但在現代社會卻不是特別了不起的槓桿類型。

第二種是資本，是20世紀的人用來變成超級富豪的槓桿。從最富有的人身上，你就能看到資本槓桿的效應。

第三種是零邊際成本的產品或服務，這是全新的槓桿，也是最民主的，包括書籍、媒體、電影和軟體；其中軟體或許是力量最強大的，你只需要一部電腦，不需得到任何人的許可。你不需要其他人幫助或提供你資金，就能把你的努力倍數放大。

上個世代的財富是資本創造的，那些成功致富的人就是世界各地的華倫‧巴菲特。而新富階級、新一代億萬富翁則是靠新興槓桿產生的。

新一代的財富，是由軟體或媒體創造的。喜劇演員羅根靠他的播客每年賺進5,000萬到1億美元；以拍攝直播遊戲聞名的瑞典籍網紅PewDiePie，他的頻道收看人數比新聞頻道還多；貝佐斯、祖克伯、佩吉、布林、蓋茲和賈伯斯，這些人的致富槓桿都是以程式軟體為根基。

新型態的槓桿最值得關注的一點，你不需要得到他人的允許，就能使用這些槓桿或靠它們發跡致富。運用人力槓桿，需要有人願意追隨你；使用資本槓桿，得有人拿錢給你，讓你投資或打造商品。

寫程式、寫書、錄播客、推特發文、YouTube分享影片，這些全都不需要得到允許就能使用，這也是這種新型態槓桿相當平等的原因。槓桿從此變得普及，人人皆能使用。

※本文摘自《快樂實現自主富有》，天下雜誌出版※

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在失敗的同時遭到辱罵、斥責，甚至是被毆打，而留下了極度痛苦記憶的人，往往會出現想要逃避那些失敗的反應。從短期的生命需求來看，這是必要的反應。當這個反應相當強烈時，如果加以否定，反而會形成更加鮮明的負面記憶。

因此，當發生不敢面對失敗，只能選擇逃避的強烈反應時，該做的第一件事，是認同並接納這個逃避的自己。當大腦出現如此極端的反應時，正代表著心理處於無法獲得安全保障的狀態。

先讓自己感到「安心」 

當某人的心理無法獲得安全的保障，前額葉皮質的機能就會減退，即使對它說再多「應該從失敗中學習」的道理也沒有用。就算中央執行網路明白「應該從失敗中學習」 的道理，大腦及記憶也會因為失敗的經驗而產生想要逃避的強烈反應，很難平心靜氣地好好從失敗中學習。

為此，我們不應該否定逃避失敗的行為，而是要先從接納開始。以獲得心理的安全感為當務之急，先減緩當事人心中過度強烈的壓力反應再說。

必須先讓當事人的大腦明白，這是一個能夠安心接納及面對失敗的地方，更是一個能從失敗學習到價值的地方。

想要讓當事人的大腦不斷感到安全，最後產生「安心感」，周遭的旁人及環境必須先接納失敗。同樣道理，如果內心一直在逃避失敗，當務之急是趕緊找到一個能夠讓我們感到「安心」的環境或人物。

※本文摘自《Happy Stress 壓力是進化你大腦的「武器」》，悅知文化出版※

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人類大腦的前額葉皮質特別發達， 海馬迴的後側至前側能夠將訊息模式化， 而在其不遠處， 還有一個名為腹內側前額葉皮質(Ventromedial Prefrontal Cortex，vmPFC)的部位。

這個大腦部位，可以對個人的經驗及知識進行生物學上的模式化，讓我們在接收到訊息的瞬間，能夠判斷出應該要接近還是逃走。不僅如此，殘留在腹內側前額葉皮質上的記憶還會對我們的價值觀造成影響。

我們需要柔軟的頑固

經過反覆思量後設定出來的目的，會成為力量強大的記憶結晶，存在於我們的大腦之中，由負責預設模式網路的部位之一的腹內側前額葉皮質進行處理。換句話說，本質化的目的會與我們的價值觀產生鏈結，成為我們的行為動機。

目的與價值觀在腦中的形成，表現出的是每個人的自我特質。這雖然是相當重要的行為動機，但其形成過程有一個特徵，它是完全依循自身所接收到的資訊及經驗進行模式學習，也就是有其侷限。

此外，當記憶非常鮮明深刻，會形成能量效率極高的神經迴路，此時，訊息就會被優先處理。沒錯，這就形成了所謂的「頑固」。換個說法，就是收到的訊息都會受到「偏見化」。

我們的大腦在處理訊息時，並非平等對待所有訊息。過去處理訊息的模式所遺留下的記憶，會讓我們每個人的訊息處理方式截然不同。儘管抱持目的及價值觀非常重要，它可以讓訊息的處理變得更有效率，但另一方面，卻也因為完全是以自己腦中的訊息為基準，所以有其侷限性。

而且當我們心目中所認定的目的價值越高，就越容易受到目的羈絆。目的與價值觀是由腦中的個人經驗及知識的模式化所歸納而得，可以說是只屬於自己的一套理論。

因此，當我們遇到與這套理論不相符的事物時，便會不由自主地加以排斥，所以我們更需要的是柔軟的頑固。

雖然擁有屬於自己的目的、價值觀及理論固然重要，那也必須明白這些並不能代表一切，更不是什麼放諸四海皆準的金科玉律。這些充其量都只是存在於你的腦中的理論。每個人的理論都不相同，沒有什麼好壞之分，在此具備的最好是柔軟的頑固，不僅要能夠接納他人與自己的差異，還要能夠藉此調整自己的學習心態。

※本文摘自《Happy Stress 壓力是進化你大腦的「武器」》，悅知文化出版 ※

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