談到PM，數年前我曾在軟體新創公司擔任專案經理（Project manager），也曾在台灣雙A之一品牌廠擔任硬體的產品經理（Product Manager）。一開始當PM時，我認為PM就是產品的母親，定義出對的產品並催生它，讓它在市場上大賣，聽起來超級威風（腦中浮現—賈伯斯）。但實際發生的，對當時初出茅廬的我而言，卻似乎完全不是那麼回事⋯⋯
菜鳥PM的一天
「早上一進公司打開信箱，信件開始一封封的跳出來，南非的業務問我們的產品怎麼不支援某功能，這在當地市場很基本；工程師問某個功能要怎麼呈現，什麼時候要給設計文件；就在此時，測試人員也跑過來跟我反映昨天工程師出的版本有嚴重問題，是否延後出版本的時程；美國的業務問有一個客人遇到的問題怎麼還沒處理好，業主快要抓狂了！還在釐清與回信之間，信箱的會議通知跳了出來，要和老闆開會報告開發進度。在會議中老闆質疑為什麼這個功能需要這麼多時間，而且順便加另一個小功能吧！應該不會影響時程吧！另外，我們的硬體成本太高了，有什麼辦法cost down？
下午，供應商打電話來說因為缺料，原本預計上線量產的時程可能有點問題，同時，工程師來找我說，供應商寄來的板子動不了，他們現在卡住了無法開發，要先做別的案子囉！（信件還在持續湧出中，以及我也在腦袋裡吐血中）行銷人員詢問產品的介面與照片什麼時候可以提供，賣點是什麼？要開始製作彩盒了；某廠商寄來新一代產品規格，希望能約時間拜訪介紹⋯⋯就這樣不知不覺一天過去，大家都下班了，終於可以開始寫產品使用手冊了，接下來還有競爭者分析⋯⋯」
在如此混亂的一天後木然回首（木然因為已經無力），發現功能常常是老闆在決定，產品是工程師在開發，是測試人員在把關，供應商在量產，是行銷在推廣，業務在銷售，那身為PM的我到底在做什麼？面對各方湧來的問題，常常只能像隻學舌鳥，用一樣的話去與對應窗口釐清，拜託工程師加班好縮短時程，拜託業務再等等，拜託老闆不要改規格，甚至是加功能。
你看出了什麼問題呢？一個真正能夠發揮價值的PM，不應該只困在許多溝通與文件中，當個傳聲筒與信件轉發器，或是負責處理沒有人想做或定位不明的雜事，什麼也無法做主。所以，當我日漸站穩腳步回過頭來看，我認為PM在真正能為自己的產品「作主」之前，要先有能力成為團隊內統合資訊、資源與需求的橋樑，是各方能夠溝通與信任的一座橋，接著，能做出讓各方 / 公司的利益極大化的決策。
做出讓大家都能肯定的決策，絕對需要累積經驗、豐富產品與產業的知識、涵養對技術或趨勢的洞見。而到底如何當一座橋呢？當我開始能「梳理出」各方真正的需求，就能夠針對不同對象使用不同「語言」來溝通了：
- 我開始可以跟老闆談，業務正在等另一個功能，為了減少風險與時程，是否下一版開案時再討論新功能；
- 可以跟工程師談以客人的行為來看，某個功能可以先完成基本操作，滿足80%客人的需求，剩下的之後再以小版本補完，我們也能測試市場反應並補強；
- 可以跟業務談可以先提供測試版讓客人測試是否符合需求，但正式的出貨，需要等待測試完成的時間以確保品質⋯⋯。
這樣的溝通不旦考慮進去對方在意的「點」，也形成了共識解決了問題。過程中更逐漸累積了彼此的信任，形成一種合作上的正向循環。
身為PM，主導產品開發往往是個充滿妥協的過程。而要妥協什麼 / 如何妥協，需要綜合各方的資訊與利益，才能做出對各方效益極大（或是損失最少）的判斷。而當中有效溝通的基石絕對來自於「信任」。而成為那麼一座令人信任的橋樑，對我而言這就是PM的價值與成功的要素。
P.S 這樣的信任也是互相的，在我的工作歷程中作為一個PM最快樂的時刻，是產品發表時，工程師，業務與老闆等各方齊聚一堂，一起觀看產品的展示，業務滿意功能，工程師暗自得意（從他們的表情看得出來！），那時真是PM生涯最滿足的時刻，而且不管經歷幾次我都還是像初生一個孩子一樣，對我的團隊充滿感動與感謝。
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