這篇文章接續上一篇我的職涯起始之路，記錄我在進入監控新創之後，遇到的mentor，還有她教我的事。 （關於我的職涯起始之路，請看：《我的職涯第一步：財金系畢業怎麼成為產品經理的？》） 讓我們叫這位主管S姊。... 閱讀更多
- 「你必須非常努力，才能看起來毫不費力」，這大概就是我做營運（或是運營）一個多月最痛的領悟，喔不是，最重要的心得了吧！ 這幾天到新加坡受訓，與一個很有熱情跟方法的同事一起上課吃晚餐聊天，他是蝦小編們的老闆，聊起一些之前做的神文案一臉發光，覺得被點燃！所以即使累翻了，還是要來寫篇文章（但跟剛剛談的內容完全無關哈哈）。 一開始跟朋友說我要到SP公司做營運時，其實朋友們都很不解－－我的專長和經驗都在PM，為什麼跑去營運部門？這種daily work的事，為什麼需要我？我跟他們說我做的是「支付相關專案以及流程，並優化每日營運事項」，不是daily work執行，但自己也是沒有什麼底氣，我毫無電商經驗，是要優化什麼？ 但我最近深刻地感受到營運PM和產品PM的不同了。我想我可以先大致快速分享一下目前看到的不同之處，然後幾個月或幾年後，等我有更多成長，再回來看這篇菜鳥文，能用另外一種角度更貼近本質，並找出更好的定位與方法。 當然這些差異的觀察不只來自於產品PM和營運PM的不同，也來自於之前我的公司做的是B2B生意，現在做的是B2C或是C2C的平台生意，但兩者因果實在很難切開，所以我一起列出。講的是一般性的觀察，內容並不會涉及公司業務。
1. 產品發生延遲時
之前做產品，有問題延遲就延遲了，跟顧客溝通好就好（如果沒有顧客在等那更是無感），現在的產品延遲了，影響的是每天億來億去的金流阿阿阿～～你產品延遲了但交易還是會一直發生，錢還是一直流進來流出去，買家還是要瞎拚，賣家還是要領錢，專案若有風險，要一直列check point，觸發plan B、plan C，壓力超大的！2. Bug的影響力
之前做產品PM時若遇到bug，會看bug的發生機率來決定要不要修改，若是發生機率低，常常就讓它先過了，或是用workaround或個案處理的方式解決，但是營運相關的bug會影響到的是日常運作，即使發生機率低，乘以夠多的使用人數，數量一放大還是會炸毀我們客服人力，個案處理還是會癱瘓營運流程與人力，看priority的整個視角都不同了。3. Priority大不同
承上，我們曾經為了顧客帳單上顯示的一個小小字樣討論了超久，這對產品PM來說就是個顯示字串，超小超低priority的事情，但是那個字串若不清楚，顧客就可能打電話進客服詢問，即使只有0.1%的顧客會詢問，乘上SP顧客的數量，可能就上千通客服電話了超可怕，所以很細很細的小事都要很認真思考影響。4. 關於0.1%的優化
再承上，同樣的，即使你只做到了0.1%的優化，都可能能節省巨大的成本或人力時間，這時就好有成就感！5. 產品上線時
產品PM把產品交付出去專案就先告一段落；營運PM產品一上線就是提心吊膽的開始，產品PM可以說做產品就是要惟快不破，先出再說，但那是因為出事情衰的不是你，而是營運啊！(好啦才不是這樣XD)6. 營運PM的批次上線
承上，所以我做營運之後才開始學到「批次上線」，就是慢慢將新功能apply到某些有限制數量的用戶身上，確保沒問題再放寬數量，一開始使用的顧客數量小容易損害控制，但是這反過來也會影響日常營運流程，因為對這兩批客戶要用不同的方法做事。7. 充滿著妥協
落地落地落地，可能我做的是金流，常常會被法規、銀行……等等一堆規矩與限制所侷限，產品PM可能會設計一些高大上的功能，談論各種設計哲學、要重視使用者經驗，要提供WOW的體驗等等，但營運一碰到一堆規定與限制，或是日常流程行之有年的方式，常常就一個個妥協，最後妥協出一個平庸，但安全可以順暢運作的版本。(也許可以找到平衡點，我還在努力！)8. 碰到用戶不滿意
做產品時會希望做對的事，做營運時你會發現，有時你是對的，但用戶就是不滿意，就是有各種奇葩的使用情境會讓他們遇到問題，常常就開始天人交戰，要不要處理？怎麼處理？處理這個個案會不會造成什麼影響？9. 高度跨部門性
產品PM把產品做好就好了，但營運PM要做的事情和其他部門高度相關，任何action都要探討事情的本質及廣泛的影響層面，要微觀再微觀，卻又要宏觀再宏觀（曾經提出了一個改善金流的建議，但是沒考慮到對物流流程的影響，被釘到飛天，我至今仍然懊悔自己怎麼沒想清楚就提出）。10. 跨「多」部門溝通
產品PM對行銷及業務溝通，營運PM要對流程中的所有部門溝通，包含行銷、業務、客服、物流、法務等等等等等等，且要讓他們確切知道自己在流程中的位置，什麼時候，該用什麼方法，做什麼事。11. 不同的數據參考點
數據數據數據，就是因為各種人、各種狀況都有，必須用數據來輔助做各種決策，不然priority根本出不來，或是這個決策解決一部分人的問題，卻影響更多人，做產品也要看數據，但切入點不太一樣，要看的數據也不一樣（後略五千字）。
我覺得我很幸運，第一份工作學到行銷思維，接著學到專案管理思維，然後學到產品思維，然後學到營運思維，各有共通點，也各有本質上不同的地方，其實只是用不同角度來看一間企業，摸的都是同一隻大象啊！ 如果要用一句話來總結我在各個階段與角色學到的東西，我想我會這樣定義： 行銷思維：盡可能讓對的受眾，精準接收到我想傳達的資訊，並做出行動 專案管理思維：資源與風險的管理與控制，多方平衡 產品思維：了解顧客的痛點，提出解決方法 營運思維：流程觀與協作思維，讓各個部門順暢協作
想想能接觸到這麼多面向，我真的是好幸運啊！(自己幫自己補熱血)最後，推薦學習資源給想不斷成長的你
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本文經授權轉載，原文標題是「營運PM與產品PM的不同」 如果你也喜歡Evonne的文章，可以點擊原文，按下 follow &好多個拍手，表達支持！ 也推薦你看看 《新手說話不被聽見？資深PM的5個常用策略，讓跨部門溝通好順暢～》 《資深PM的轉職思考：從監控產業到蝦皮支付專案，我的三個抉擇點！》 《PM、設計師共通思維基礎：當Design Thinking走入實際運用。》 獨家精選只在LINE裡頭，現在先▸▸ 
接著回傳「career or lifestyle/有興趣的內容（例如PM、轉職、行銷、穿搭、居家裝潢、花精）」讓我們遞給妳最相關的第一手消息！... 閱讀更多 - 因為上班地點在松菸文創園區，附近風格咖啡店或是特色小物店林立，這些小物多為手作飾品、包包提袋、吊飾等東西，各有獨特的風格，價位是我完全不會走進店裡的價位，但每天我都會看到許多青春男女，打扮文青（我不知道該怎麼形容，但…….一眼就看得出來，就是文青），在店裡賞玩挑選。 這時，產品經理的雷達就會開始逼逼逼響了起來，這些人購買這些貴貴小物的理由，應該不是有什麼「痛」點吧？沒買這些東西並不會怎麼樣呀？所以這些小物在滿足的，究竟是一個人的什麼需求呢？
「癢點」－－對虛擬自我的追尋與展示
我想到中國產品經理大神梁寧解釋過的一個詞：「癢點」，她說「癢點」，是一種對虛擬自我的追尋。 其實癢點這個詞在之前就出現過了，但梁寧的註解實在非常精準，「對虛擬自我的追尋」，我想要再加上一點點補充：「對虛擬自我的追尋與展示」。文青們追求的是什麼呢？一個獨立思考、生活與時間有餘裕，具有個人風格與品味的自己，雖帶著有點不被眾人理解的憂鬱，但不被理解，正好就顯出他們的特別，他們只要能被他們想要的人理解就可以了。
所以這些咖啡、小物其實沒有解決任何痛點，而是滿足了「癢點」－－它讓在店裡喝咖啡、聊天的人們，感受到自己成為了一個，有獨特「品味」以及「個人風格」的，獨立的人。 而那些小物，都是能對外展示的商品，因為這樣的虛擬自我，需要被展示出來。 年代更早的一群人，可能追逐的是「名牌」、「貴婦下午茶」，「明星代言」，其實本質上沒什麼不同，只是追尋的虛擬人格有所轉變罷了。SK II廣告、星巴克和臉書的打的點是什麼？
又想到之前看到的一則廣告，它不知不覺吸引了我的目光，還讓我看完整個系列，這是SK II的 #Bare Skin Project。 SK II？我以前完全不是它的TA，一般它的使用者是比較輕熟年齡的人，「我還離那個年紀很遠！」之前會因為這樣的抗拒感而完全對SK II的廣告沒興趣，然而這廣告的主題是「無底妝裸肌挑戰」，這不免讓人有點好奇了。 結果一回神，我不只看完了頭一支廣告，還把系列的三支廣告都找出來看完了……. 這支廣告光是繁體中文版就有六百多萬次觀看，英文版更是有一千多萬次觀看，印尼和泰國版本也各有八百多萬次觀看，它打中的是什麼呢？
資料來源:Youtube截圖 當然一開始一定有好奇心，想看一下平常鎂光燈下的女明星，完全素顏是什麼樣子。 但促使我再去看完其他類似影片的卻是癢點－－女性們對於化妝這件事其實心中充滿矛盾，不化妝總是會有些沒自信，要上鏡頭之前更是不能不畫，甚至要所謂「遮瑕」：認為自己臉上還有瑕疵，必須遮掉。 但女生卻又不太喜歡這樣的「後天加工得來的美」，萬分羨慕天生麗質，不用靠化妝皮膚就很好的人，所以也才會有些網美被吐槽－－明明頂著一臉妝，還要假裝剛起床，是素顏在拍照打卡。 這影片拍出了一個女明星也像一般女生一樣，素顏面對鎂光燈會忐忑不安沒自信的心情，帶來同理感，再拍出了巨星在鎂光燈之下閃閃發亮之際，看到自己素顏照片放到最大，一樣美麗自信的樣子，即使有點瑕疵，但那仍是美麗自信的自己，只能說SK II 完全精準抓住了女人對「素顏仍然自信」這個「虛擬自我」的追尋，與其說它賣的是保養品，不如說它賣的是「素顏時仍能保有的美麗自信」。 
星巴克滿足的也是這樣的虛擬人格，星巴克說它賣的是「公司與家庭以外的第三個空間」，這是一種生活夾縫中的喘息之地，或是朋友悠閒的聚會場所，加上咖啡香、爵士樂、充滿笑容的店員，交織成了一個「只屬於自我的時間與空間」，所以有人說星巴克其實賣的是「氛圍」，而這種氛圍，其實也是一種「虛擬人格的追尋與展示」，是一種「癢點」。 相較而言，7–11 City Cafe打的是：「整個城市就是我的咖啡館」，除了表現出7-11在你身邊，讓你隨時都能喝到現煮咖啡之外，也表現了「外帶一杯咖啡，到哪裡都能享受一杯咖啡的悠閒時光」的不同定位，更能打中它的上班族TA，這句完全是金句啊！（真的得了許多獎） 講到咖啡，又讓我想到「再忙，也要跟你喝杯咖啡」這句經典廣告詞，為什麼它能打動人心？誰不希望成為這麼一個事業成功，卻依然重感情，對重視之人有所餘裕的朋友呢？ 其他還有許多例子：臉書滿足的也是一種對虛擬自我的追尋與展示，除了「好友數」以及「讚數」代表的自己人緣好，觀點獨到之外，它讓我們在吃完特別的一餐，與朋友歡聚的時候，都能夠「打卡」，「展示」自己的特別，展示自己與朋友的親密關係，這是一種對「人緣好、與人關係親密的虛擬自我」的追尋與展示。 
這也是為什麼許多的消費，常常會發生在「身分轉換」的時候
例如剛出社會，就會有許多人在尋找「成為社會新鮮人的第一個包」、「出社會的第一雙高跟鞋／皮鞋」、「第一支名牌鋼筆」、「第一個名牌皮夾」，其實是要在自己終於要跨出第一步時，滿足小時候心中那個「長大為成熟大人或是專業人士」的憧憬。 一結婚，就想要買自己的房子，搭配自己喜歡，甚至參與設計的裝潢，還有一套「符合美好居家想像」的家具，IKEA的賣場布置也完全打到這個點，直接在賣場中做一個溫暖舒適的臥房或客廳給你，營造出你對家的美好想像，讓你忍不住就想把整套搬回家，其實它在滿足的是，「自己有能力能建立一個溫暖的家」的憧憬。（所以有人說，約會要去IKEA約會，那氛圍讓人想成家XD） 這麼說來，買房子其實也不是滿足痛點，而是對於自己擁有一個家的「癢點」，所以再怎麼理性分析，覺得房價太高不划算，還是會有人想「擁有自己的家」，那是一種內心深處，對自己長大獨立成家的渴望。 生小孩也是個重大轉變階段，還沒生出來，媽媽們就開始搜尋買可愛、實用（自己覺得）的育嬰用品和玩具，想布置一個溫馨的嬰兒房，滿足自己心中成為一個母親，與寶寶在裡面溫馨玩耍的美好憧憬。（是的就是我，平常不太有重大消費、不買名牌的我，幾千塊的地墊、玩具都買了不說，居然還買了一個兩萬多元的嬰兒椅！）。
所以，除了痛點之外，認識到用戶心中憧憬的虛擬人格，也是非常重要的，這是驅動用戶追尋的重要關鍵。如果說痛點是推力，讓人們為了避免這個痛苦與恐懼，而尋找逃避或解決的方法，那癢點就是拉力了，讓用戶自主地去追尋，讓自己成為心中更美好的那個自己。 本文經授權轉載，原文連結。 最後，推薦學習資源給想不斷成長的你
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給妳更多美好提案！... 閱讀更多 - 到了求職／轉職的旺季，有許多人問我，我當初是如何從較小眾、B2B的監控產業PM，跨領域轉職到電商的？ 其實，在跨領域轉職上，我有過兩次成功，以及一次失敗的經驗，我在裡面領悟出了三個心得。 （本文同步刊登在Pressplay）
六年沒更新履歷的我，發現舒適圈早已將我豢養
第一次成功跨領域轉職，也是我第一次轉職，是在監控新創公司做了六年PM之後，希望能爭取到「大公司」的PM機會，也想跳脫「監控」，嘗試其他的產業。那是我第一次換工作，我記得當時在找工作、包裝履歷時，我第一次很驚訝地發現，六年的經驗我竟不知如何下筆。 我在第一間公司雖然表現不錯，也負責公司的主要產品線，但其實我在工作上很大部分的「價值」，都來自於在公司待得久，知道許多事情的來龍去脈，公司內的人脈也深、廣，容易和不同部門的同事合作，容易推動事情，但是這些優勢，離開了現有的公司就什麼都不是，再加上我對監控產業的理解，我並不知道如何類推到新的產業別，所以真是非常難以下筆。當時我其實蠻後悔在工作六年之後，才領悟到這件事。 幸運的是，我在工作第二年時曾經負責的某些台灣或國外網路通訊大公司的代工專案，讓某品牌大廠網通部門的主管對我有了興趣，加上我在監控產業，對攝影機有些瞭解，他希望找我去負責他們進軍家用IoT市場的家用攝影機。 我那時想，當時那些代工專案，在以產品銷售為主軸的公司來說，其實是邊緣到不行的專案，所以才會交給菜鳥做，我從未想過那會成為我轉職的關鍵，但是那卻是新創公司唯一跟「大公司接軌」的窗口，我也從當時合作的這些大公司身上，學到了制度化的運作流程，最後這些資歷成為我成功轉職進入品牌大廠網通部門的助力之一。
我那時學到的第一件事是：無論有沒有要轉職，平常就要定期更新履歷，並要嚐試從外人的角度，檢視自己工作內容的價值。
這樣做的好處是，許多人在一個崗位上多年，會變得「非常適應公司的文化、制度與流程」，不只因為這環境成為「舒適圈」，也因為所謂的「工作表現好」的人，本來就是在現行公司裡，能把規則跟人都搞定得最好的人。但「太過適應」，可能會讓你變得像恐龍一樣，雖然成為地球的優勢物種，但是只要環境一改變，最難適應、最先滅絕的也是牠。 定期更新履歷，會讓你反思自己現在每天的工作，到底實際上的「市場價值」是什麼，你的那些表現，只有在現有公司有意義．還是在市場上有價值。第二次轉職的失敗經驗
第一次轉職懵懵懂懂，成功是幸運，第二次就沒這麼好運了。我在之前的另外一篇文章有分享過，當時我應徵一間在台灣的中國互聯網公司，第一個震撼是，晚上投履歷，隔天就收到電話，約當週面試，只有一關，要看作品集，好快的速度！原本的品牌大廠可是要筆試加三關還有presentation呢！ 我當時拿了我在品牌廠的一份產品企劃，隱去營業資訊之後拿去做為作品集報告，那份產品企劃是我研究了好幾個禮拜，經過無數討論與分析，終於生出來的得意之作。想不到，互聯網公司的老闆看完只有沉默，然後問我，我猜這份企劃，最後沒執行？ 我啞口無言，已經過了幾個月，但該企劃還在老闆的評估階段沒錯。他跟我說，這份企劃實在「太重了」，如果他是老闆，他根本不知道該怎麼做決定，互聯網公司要的，是要三個月內就能做出來，然後能快速迭代，每週一個版本的產品。他認為我的大公司經驗，對於互聯網公司是個「包袱」，當然，我那次的面試完全失敗，也沒有得到offer。
我之後經過了許多思考，認為那是公司屬性的不同，品牌大廠由於產品成熟、鋪貨廣、獲利高，有品牌知名度，所以追求的是「不犯錯」，畢竟一個錯誤決定要承擔的後果太大了，所以他們寧可慢一點做決定。但是互聯網公司是靠「廣告」賺錢，追求的是流量，產品是帶來廣告收益的手段，推陳出新比審慎考慮打磨更重要，可能一兩年後這個就被遺忘消失了也不一定。 而我犯的錯，就在於「拿明朝的劍去斬清朝的官」，沒有注意到公司商業模式本質的不同，只以自己的「得意之作」為出發點，反而證明了我並不適合互聯網公司。 但這樣代表我無法「跨領域」嗎？我既有的經驗，會成為我追求新機會的包袱？ 從B2B轉職到電商的經驗
我最後領悟了，這要看你用什麼方式包裝自己的職涯與能力。回頭一想，我在新創轉職大公司時，也是因為我提出了「我有與大網通廠合作的經驗，我瞭解大公司運作流程，又熟產業」，才成功從新創轉職大公司，但那時是誤打誤撞，並沒有參透我成功的原因，在經過反面的震撼教育之後，我終於知道我該如何自我包裝了。 我之後在準備轉職至電商時，我強調的點是：- 我待過新創，具備電商的需要工作熱情與彈性
- 我有多年的專案管理能力，能處理大型專案
- 我也待過外商（該電商是外商公司），擅長跨國與跨部門溝通
- 電話面試的case分析．是客服人力不足時我會怎麼處理，雖然我不熟悉電商的人力配置與問題，但我分成不同假設、不同層次去分析問題、提出解法，展現了我發現問題、解決問題的能力
- 在當場面試時，我強調雖然我沒有B2C、C2C的業務關鍵，但我之前做B2B的關鍵是xxx，所以我採取ooo策略，讓面試官瞭解我如何適應一個新的商業模式。
整理我的跨領域轉職心法如下：
- 如前面提到的，無論有沒有要轉職，平常就要定期更新履歷，嚐試從外部的眼光，看自己目前累積的成果。
- 求同存異，找出並強調自己過往履歷中，能符合目標公司需求的資歷，例如我強調專案管理能力和外商經驗。一開始可能覺得，就是「跨領域」轉職，怎麼會有交集呢？但仔細一想，幾乎沒有兩家公司需要的能力是不同的，尤其專案管理能力、溝通能力、執行力強的人才，幾乎到哪間公司都會受到青睞，重點是要如何證明，還有如何讓自己從眾競爭者中脫穎而出，畢竟也人人都會講這幾點，實際的案例與成功經驗才是關鍵差異。因此，在說故事自我包裝時，重點都要回到你想強調的能力上，而不是「你在原公司做了什麼」。
- 自己建立「成功案例」，從中淬鍊出你的「故事」與「方法論」，並說服新公司的主管，你的能力不僅只在於現在的產業與公司，透過一套自己分析事物與做事的方法，你能快速上手，在新公司發揮價值。甚至，平常你就可以透過部落格寫作等方式，系統性地產出自己的想法、你怎麼分析事物，怎麼解決問題（我Medium經營一年之後，每週都有數百人到我的Linkedin Profile看，也接到許多獵頭電話，各產業都有）。
我的Hahow課程 — 「產品經理職場學－－PM 必修的職涯指南！」，上線了喔！連結在此。 同時，早鳥實體讀書會活動開跑中，請見活動辦法。 這堂課我從思考、策畫到終於憋出來，花了半年以上，忙到懷疑人生，快要能再生一胎了！（誤）因為實在是太多人問我相關的問題，也收到許多許多演講邀約，但是我實在心有餘而力不足，無法全台灣跑透透演講分享（但累積至今也是有環島幾圈了orz），現在直接開成線上課程，讓更多人可以參與！ 這堂課讓你可以學會產品經理的三項關鍵能力，能讓你在職場上──- 精準掌握老闆以及客戶的需求，並進一步「控制他們的期待」
- 把專案的掌握度還給自己，不再被各方需求拖著走，只有苦勞，沒有功勞
- 建立職涯的基本sense以及學習方法，從小白快速level up！
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你的公司是否也這麼土炮？
公司的產品是企業級監控攝影機管理軟體，原本是由做為PM的我負責定義功能與規格，然後設計介面，方法非常土炮－－研究競爭者有什麼功能、是什麼樣的介面，然後擷取修改成適合放在公司軟體裡的第一版設計（用Word畫框框與流程！）
接著開始跟工程師討論，經過一連串的溝通（妥協）、定案，開始接下來的開發與專案管理流程，然後中間會因為一些實作的問題繼續改改改，直到接近功能發佈，改到不能再改為止。 當時公司決定要導入UX，因此聘請了專業的UX設計師，就叫他小U吧！我非常高興終於能「讓專業的來」了，因為畫圖實在太花時間了，我也認為產品經理其實應該專注於了解用戶的「需求」，但不用細節到設計產品介面。但想不到這樣的磨合過程是個震撼教育。 一件簡單的事為什麼變得這麼複雜？
當時我們合作的第一個功能是要設計「影像在警報觸發後跳出」這個功能。也就是當攝影機A偵測到有異常事件發生(例如有人闖入)，監控端畫面要跳出攝影機A的畫面。聽起來很簡單，而且這是一個許多競爭者，以及公司其他產品都已經具備的功能，所以我們認為應該不會太困難。 我跟小U稍微介紹了一下這個功能，還有客人為什麼需要這個功能，認為我已經將需求釐清了，接下來就讓他設計出漂亮又專業的頁面就搞定了！但小U並沒有要看競爭者介面的意思，也沒有要研究公司產品既有的介面，而是要求與使用者對話，想要知道「使用者會怎麼使用」。 是的，我們都知道，了解使用者的需求很重要，但是公司的營業模式是B2B，而且是「公司->代理商->經銷商->系統整合商->終端客戶」這麼層層疊疊的模式，要碰觸到終端客戶有多困難，要問到它的使用者會怎麼用這個功能，更是難上加難！因為終端客戶聯絡窗口可能是總務或IT人員，做決定的是老闆，但是使用者可能是保全人員，老闆怎麼會讓他的保全人員跟你討論產品功能呢？想像力就是你的超能力？
所以我開始用「想像」的告訴小U：我是保全人員，我一次要監控數十隻，甚至數百隻攝影機，平常不可能一直盯著他們，某隻攝影機有異常事件發生時我可能根本沒注意到，所以需要影像直接跳出來，覆蓋原本的螢幕畫面，讓我可以專注地看發生什麼事情。 但小U開始問我許多細節，例如：如果保全就沒在看螢幕了，畫面跳出來他還是不知道呀？如果是有人闖入，等原本在發呆的保全人員去看那支攝影機的時候，那個人可能已經不在了？他會看到空蕩蕩的畫面？保全人員看到畫面之後他會做什麼事呢？保全人員把事情處理完之後畫面要恢復原本的畫面嗎？對保全人員來說，怎麼樣是「事情處理完」呢？如果他處理不了怎麼辦？如果同時有兩隻以上的攝影機偵測到異常事件怎麼辦？……等等，許多許多的問題。 我繼續憑著我的想像力回答，卻越來越心虛，不得不承認，的確我不是使用者，我以為我已經帶入使用者的角色，但那其實只是非常扁平的想像而已。但是由於前述的公司業務性質，根本無法接觸到實際使用的人，更別提釐清這麼多細節了，所以我們就在這邊面臨第一道關卡了。 我只好拜託小U，先照著我說的去做吧！之後我們拿畫出來的介面跟客人確認這是不是他要的吧！（其實有點耍賴）開始無限發散的需求與設計
小U勉為其難答應了，結果畫出來的第一個版本和我想像中的完全不同－－應該說，和我研究的其他競爭者，以及公司既有產品線的設計完全不同，但……也說不出哪裡不行，所以我提交給我的主管看（就是之前公司其他產品線，同樣功能的設計者）。主管看了說，為什麼不照公司其他產品設計就好了？這樣無法滿足XXX要求呀！
所以我再度回去和小U討論，小U再度出圖，再度被主管打槍說，這雖然滿足了XXX，但無法滿足OOO要求呀！這樣的迴圈週來復始，設計為了符合各種OOO﹑XXX﹑ZZZ，變得越來越複雜，我夾在中間，覺得不停被拉扯，一方面覺得自己好像在踐踏專業，一方面又覺得，哪這麼複雜，平常我早就畫完已經在開發了！以為找UX省了我的拉圖時間，結果怎麼反而花更多時間！ 工程師加入戰場
接著，小U說，能不能拿這份版本先跟工程師討論，他覺得逐漸完備了，他們可能有不同的意見，希望能早期將他們的意見容納進來。我當時想說，你這個設計工程師一定不會答應的，這麼複雜，一定被大砍，想不到－－ 工程師蠻興奮的！ 他們一邊聽著小U說「故事」：使用者遇到什麼狀況，可以用什麼方法解決，一邊開始建議可以XXX又OOO，我下巴都快掉下來了。才發現工程師其實喜歡知道使用者會怎麼使用他們寫出來的東西，也或者，他們喜歡做新奇有趣，或是更具有技術挑戰性的東西。 所以根據工程師的建議，小U又回去改稿…… 好不容易改完，工程師說可以估時間了，終於！我們要進入正常的開發流程了！ 等到時間估出來－－不含測試，出第一個版本，三個月！Excuse me？有人在乎PM的感受嗎？大家知道老闆跟業務都急著要這個功能，已經快把PM掐死了嗎？ 產品經理最大的朋友，也是最大的敵人－－時間，現在已經站在我的對面了。光是來來回回的討論、畫稿，已經超過一個月，現在還要三個月，加上測試和改Bug的時間，不知何年何月才能看到他生出來，而且這才只是一個功能！我快崩潰了。 我開始想，再怎麼符合使用者的需求，又有什麼用呢？保全人員會因為太好用了跟老闆說，我就是要用這套軟體嗎？且符合了一個使用者的需求，那又怎麼樣呢？這不代表其他人也會這樣用呀？ 我心中只想快點把這一切結束，趕快讓功能成功推到市場上。 PM主管也受不了了，一聲令下「照其他產品的設計做就好，這些進階設計可以之後再補強」，我很愧疚地跟小U說這件事，他也很無奈，也對這來來回回一直修改一直妥協的過程覺得很痛苦，終於，我們走了回頭路，使用了原有產品的設計，UX變成純粹畫漂亮圖的人……。 當然，我們之後根本沒有繼續做所謂的「之後再補強」。我從這裏面學到什麼？
這個經驗非常痛苦，而且是失敗的，但這激起了我進一步了解UX這件事情的動力，我也逐漸了解了為什麼小U會這麼希望跟實際使用者接觸，但我還是希望以一個產品經理的立場，帶著對UX的理解，來總結一下三點感想。- 產品經理要做的事應該是「平衡各方利益」，找到「現實世界中的相對最佳解」
© 2011 Martin Eriksson. Re-use ok with appropriate attribution） 簡單地說，產品經理如果不成為雜耍大師，就是就被耍著玩啊！（手上耍著同時五個以上道具，還要踩著單輪車！）（還要保持微笑！）這可以參考我的另外一篇文章：《菜鳥PM的震撼教育！夠專業的PM，不會只是「傳聲筒」》 - 改變不能一蹴可幾
- 「參與」這件事對團隊的價值
最後，推薦學習資源給想不斷成長的你
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我的得意之作，卻……
在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。 當時會想另找工作的原因是，我認為公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。 互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation！)，在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產品計畫簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。
那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去做面試的呈現。 想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說：「我猜，這個最後沒執行？」 換我愣住了：「嗯….是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與proposal。」 主管：「完成計畫到現在多久了？」 我：「五、六個月左右。」 主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」 我（震驚）：「為什麼？」 主管：「因為妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」 我啞口無言，不知道該接什麼。 主管繼續說：「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的「壓力」太大了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經出來了，三個月一款App就上架了。」 我太不服氣地說：「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。」主管：「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因為市場會變啊！就是因為是第一個產品，才要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應再調整。」
主管：「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」 我：「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」 主管：「但老闆做決定了嗎？老闆為什麼沒辦法做決定呢？就像剛才講的，因為妳把這件事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計畫再計畫，但是市場在改變呀。」 「妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」 簡直就是「登愣！」般的打擊，為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了，因為的確，這個計劃的結果就是沒有結果。 最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計畫，最後不只幾個月都沒下文，而是過了一兩年，產品都還沒量產…… 慶幸的是，我聽到他說的：「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」立刻下定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD這麼巨大的鴻溝出自哪裡？
這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒適圈震得跌了個狗吃屎(所以有事沒事要多面試一下？） 我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法，推動我覺得是對的事？ 接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，以及那個思維下的做事模式。 其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡： 一家是台灣公司一家是中國公司－－悠哉樂天與狼性？ 一家是硬體公司，一家是互聯網公司－－硬體思維與軟體思維？ 一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司－－大公司官僚沒效率？（我覺得應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國）。 或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？ 這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD 其實我認為都有，這些要素是交互影響的。 甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD 也許不做不跟風，才是正確的決定。
所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。 首先，我原本會擔心：別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為： 兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同
品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大之後，就會變成可觀的負擔。 利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。 而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引注意力的手段，而非目的。 所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。 但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動
我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更進一步的心得。 他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用數據來驗證成效，然後快速修正進步。 對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。 例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史就有提到，Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的問題。 或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。 且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話。這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。 我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？ 以上是我學到的東西，真是個血淚呀！
本文作者Evonne也有在Medium開設帳號喔，原文標題是「一次面試的震撼教育與思考」 如果你也喜歡Evonne的文章，可以連回原文，按下 follow &好多個拍手，表達支持！最後，推薦學習資源給想「轉職為產品經理」的你
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其實你有專案管理的經驗
許多新鮮人都沒當過PM，但很少有人沒有過「專案管理」的經驗。在生活中，你與同學安排一場出遊，也可以算是一個專案，你一樣要了解大家預算範圍，協調各方意見與時間，要讓所有人資訊同步，要訂車票／機票／飯店，要排行程，甚至有些人還會排雨備行程，這些都是專案管理的核心觀念與應用。
所以，當被問到相關經驗時，其實可以更有自信地說明，自己雖然沒有相關職涯title，但是並不是毫無專案管理的經驗與概念。 有相關經驗就夠了嗎？
雖然問題問的是「沒有經驗，面試如何回答」，許多人糾結的點是自己沒相關經驗，但我認為，要證明自己足以「勝任」專案經理的職務，僅止於闡述自己有專案管理經驗遠遠不夠，因為人人都能有專案管理的經驗呀！ 專案管理的能力，其實體現在「解決問題」的時候。在描述相關案例時，反而要著重「你面臨了一個什麼樣的挑戰，你是如何克服它的？」、「你怎麼想」、「你做了什麼」，讓面試官瞭解你的思維以及做事方法。 例如：- 你如何讓一個發散的專案，例如眾人有許多意見與方向的期末報告或成果發表，逐漸收斂並拿出成果？
- 你如何協調各方意見與資源，達到專案目的？
- 你怎麼觀察到一個流程上的問題或盲點，進一步改善優化？
- 你怎麼處理團隊成員的衝突或是不作為？
- 你如何做好自己以及團隊的時間管理？
- 專案失敗的經驗，還有你從中得到的反思，你下次會怎麼做？
回答「為什麼」自己想當PM
不只要能回答你的專案管理能力與思維，還要能回答「你沒有經驗，為什麼確定自己想做專案經理，而且有持續投入的熱情」？這需要說個好故事。 拜託不要只說「有興趣」或「想學習」，這不只沒誠意，而且根本句點王啊！我是面試官我都不知道該怎麼問下去啊！(BTW我有個經驗，面試官話越多的面試，錄取的機會越大，屢試不爽！) 你跟人家聊天都不會這麼沒誠意吧，那為什麼要這麼對面試官呢……像追女或倒追一樣，你要做球給面試官殺（是這樣教的嗎?XD），要先思考對方想要什麼樣的球。 這個問題其實隱含著面試官心中的兩個疑問－－「你確切知道之後你會面對的是什麼、你要扮演的角色是什麼嗎？」，還有「為什麼這是你的熱情所在？」 為什麼面試官會有這兩個疑問？ 太多新人對這個職位有不切實際的幻想，然後遇到現實一下子就陣亡，不然就是淪為做雜事的角色無法進步。對這個角色的理解與熱情，決定了你能在這份工作上進步多少，還有更現實的是，能撐多久。 所以你首先要做的是： 1. 展現你對這個職位的瞭解與能力- 最基本的當然是看「職缺」上寫什麼，關鍵字查一查，確定你知道雇主要的是什麼樣的PM。
- 進一步可以去Linkedin看該公司類似職位的人，工作內容是什麼，進一步更貼近這個工作的實際需求與狀況。(我很驚訝網路上的面試準備攻略幾乎沒寫到參考Linkedin，明明這是在該公司、該職務的人親自跟你說明，這個職位在做什麼、重要績效指標是什麼的超有效資訊耶！)
- 除了瞭解之外，這邊說的是還要能「展現」出來，說服對方，所以要適時埋關鍵字，凸顯你的經驗與該職缺的關聯，例如職缺有寫到這個角色要負責流程優化，那你前面提到的相關經驗，就知道要強調流程相關經驗，你闡述自己的熱情，也要知道從流程優化方向走。
- 你過往的經驗是什麼啟發了你，讓你確定PM是你的職志？（像我就會講這個故事：我的職涯起始之路 — 財金系怎麼成為PM的？）
- 你做了什麼、你有什麼計畫，來讓自己更能夠勝任這份工作？（讀什麼樣的書、上什麼樣的課、參與了什麼活動…etc）
- 瞭解該公司在做什麼，然後提出你的問題、假設與想法。
提出跟該公司業務相關的問題，代表你有想瞭解與研究該公司產業的熱情，提出自己的假設與想法，代表你有分析問題的能力。另外，我認為提這個問題的態度應該要像是討論，隨著面試官的答案調整自己的假設，而不是一股腦一直講，否則對方會覺得你根本不想懂，只是為問而問（把我心中的OS說出來了）。 總結：
對PM這個角色來說，有什麼經驗或證照其實沒那麼重要，用這些經歷證明你的能力與潛力才重要；實際用什麼方法、解決過什麼問題才重要。要瞭解雇傭的本質，是公司「用雇傭成本換取其他成本降低，或是價值提升」，重要的是了解雇主的需求，證明你可以帶來什麼樣的價值。 其實不只是針對PM面試，以上邏輯可以套用到所有職位的面試。 上一篇文章我們到底在追求什麼？- 我讀「第八個習慣」的思考架構放在這邊也非常好用： 你要證明自己對這個角色的理解與想成長的方向（願景），證明自己有追求的熱情，也有執行的能力與方法（自律），至於心靈與良知，如果你真心想追求這個工作，我想在面試過程中，這是會感染對方的，至少也對得起自己了。（怎麼越寫越覺得是追求教學文）（其實本質是一樣的啊！） 也推薦你看看～ 《新手說話不被聽見？資深PM的5個常用策略，讓跨部門溝通好順暢～》 《電商營運部PM面試第一題：優化客服流程你怎麼做？》 《Airbnb首位產品經理：5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊》... 閱讀更多 - 最近看到程天縱老師以及 Fred Jame分享的職涯故事，讓我也想起自己成為PM（產品經理）的過程，覺得自己非常幸運，也來分享自己的故事。
台大的一堂創業課
我原本是就讀台大財金系（我考上台大財金的過程也是很奇妙，因為我本來成績蠻爛的，靠著有如「東大特訓班」情節一般的戲劇化，用自創讀書方法與策略，才在高三成績爆發，然後個人申請備取最後一名上台大財金XD，所以我很感謝教改與多元入學。） 即使我是申請上的，但就如許許多多當年很會讀書，直接申請第一志願，卻不知道自己想要什麼的高中生一樣，我上了大學才發現我一點都不喜歡財金系，還好台大有非常大的修課自由，所以我狂修外系的課，法律系、經濟系、中文系都修了不少，還輔系社會系。 接著，我修了改變了我整個職涯規劃的一堂課－－電機研究所與管理學院合開的「高科技創業與營運」，由當時還是台大電機系教授的陳良基老師開課（是的，就是現在的科技部長陳良基老師）。 那堂課最重要的產出，就是學期末各組要提出一個創業計畫，老師會為我們找業界專業的業師指導我們，並在最後的成果發表真正找創投來為我們評估。 這本身就是一堂跨領域加上實作的課，大學應該多一點這種課呀！ 那時我們那組想要做的事情是「行動語音記帳」，希望能藉由手機「行動」的特性，加上語音直覺的輸入，簡化記帳流程，讓大家能容易維持記帳的習慣。聽起來非常普通，但那時是2008年（曝露年齡了！），Apple才在2007年剛推出第一支iPhone，Android手機才剛剛趕上（From HTC！是Google和HTC合作的第一支Android Phone — HTC Dream），這個想法算是蠻新穎的。 讓人驚訝的是，因為這件事牽涉到「行動」與「語音」，陳良基老師當時居然為我們介紹了一位超重量級的業師－－Google的簡立峰總經理！我還記得我們聽到業師之後嚇了一跳，但陳良基老師很平常地說，「因為簡立峰總經理的研究領域是語音辨識呀！」老師的人脈好強大，而且他為我們挑選業師都是來真的，都不怕我們跌了他的股呀！見識到Google Style的思維
我們原本想從App訂閱收費，或是從App上的廣告收費，但當我們拿著提案去Google台灣總部找簡立峰總經理的時候，他詢問了我們許多問題，例如，公司的盈利模式，是否有更多可能性？想像一下，當我們的app讓大家都更願意記帳之後，這些記帳的資料，是否能有更多價值？跟手機結合之後，除了「行動」這個特質之外，是否有其他可以發揮的地方？ 討論著討論著，方向逐漸轉為：這些記帳資料是很有價值的資料，因為你會知道是誰，在什麼時間，對什麼品項有興趣，他們的願付價格是多少，購買頻率如何，這個人的消費能力有多少……。這些資料，是否能和公司的會員卡系統合作，而增加顧客忠誠度？若是手機開啟GPS，還可以主動記錄在什麼地方、什麼商家消費，且更進一步，根據這些資料，加上手機隨身的特性，是否有機會讓這個使用者步行到某個地方之後，手機就推送相關的產品訊息給他，或是推算他固定時間會買衛生紙，時間快到時推送特價訊息給他？ 非常Google style，很多東西今天耳熟能詳，但甚至還無法做到極致，而且，這是智慧型手機才剛出現的時候！簡立峰總經理的思考不知道往前多跨了幾步！還是說這是Google一開始推出智慧型手機就在想的事？ 但之後由於當時的硬體與技術尚跟不上我們的計畫，例如當時的手機開著GPS的話，一下就沒電了，3G網路或wifi也還沒普遍，大家不可能一直連著網路，讓你可以隨時推送訊息，語音辨識的準確度也還是問題，因為使用者會買的東西千奇百怪，當時的辨識準確度還無法讓這個app夠好用……等等問題，所以最後提出的創業計劃還是恢復到單純的語言記帳app，收廣告費的方式，就沒有這麼吸引人了，在創投present的那天，沒得到太多迴響。 第一個心得是，當時真的想太小了，被技術限制所宥，事實上那幾個關鍵字－－定位、行動、資料、辨識，一直都是智慧型手機問世以來，推動整個產業進步的關鍵字。只要有需求，手機與技術都會持續進步，而且進步的速度遠超我們想像，如果我們是個真正的創業團隊，應該要更積極想辦法跟著手機快速成長的風口，小步小步跟上，不用一次做到完，但也不用一開始就放棄。財經系畢業，為什麼要當產品經理？
無論如何，這堂課讓我眼界大開，我那時才理解科技業除了宅宅工程師或是財務人員之外，還有一個角色叫做「（宅宅）產品經理」，是能整合各種資訊與想法，經由評估與市場資訊，能與團隊一起將產品推到市場上的角色，而且多年以後，我才發現我的財務背景，還有法律系、經濟系、社會系、中文系學到的東西，在PM這個角色上通通都有用處，跨領域的知識與能力，還有快速學習新事物的能力，對PM來說真的非常重要！這就叫做水到渠成吧?這大概像是，賈伯斯當年去學書寫藝術，然後多年後用在Apple的字體上的感覺吧？
再加上我畢業那年，2009年，正是金融海嘯之後百業蕭條的一年，金融業受到的衝擊尤大，我又不喜歡財金系，所以我開始想，我來投科技業的PM吧？ 印象很深刻的是，那年政府推出22K方案，那時IBM有要我去面試他們22K方案的職缺，我還抉擇了一下，台大畢業也只能領22K嗎？但我還是不爭氣地去了XD 但面試後IBM又通知我們，參加這個方案造成他們公司有一些觀感上的問題，所以他們決定不參加這個方案了。 我該感謝當時抗議的人們吧？因為很明顯，IBM是以成本為考量，而非以價值與需求為考量，以IBM對這個職位說取消就取消的態度，很可能22K方案一結束，我就被fire了。 我繼續在茫茫大海裡找工作，對於一個沒有技術背景，在畢業前一年才知道什麼是PM的人來說，要找到PM工作真的超難。還好有那堂課，讓我可以「說故事」，說服對方：我一個財金系畢業的人，為什麼要當PM？（我記得當年我有去PTT 科技業版上問，什麼樣的人才能成為PM？結果看到大家都回答：正。我想說：那完了XD) 最後找到一間監控的新創，主管非常欣賞我，但他們希望我先做marketing，同時累積一些技術與產業知識。我在那邊遇到改變我人生的mentor，我至今所有關於工作方式、倫理、思考邏輯等等，有80%以上是來自於她，所以人生第一份工作的第一個主管很重要啊！我在做marketing一年之後，和那位主管一起轉為PM，我非常感謝她，這要寫起來可以寫好幾篇，之後有機會再分享。 我想，這算是一個靠台大資源翻身的例子？因為我們家在台大算是窮的，只是台中的一間小五金行，生活費靠我自己家教賺來，家中也沒有任何資訊可以讓我知道科技業或PM是什麼(我媽聽到我要做產品經理還說，經理？你一個菜鳥可以做什麼經理！) 但是台大學生真的享受了許多許多的資源，我記得一入學教授就跟我們說，你們能在這裡，頭上都頂著五十萬（還是八十萬？忘了）納稅人的錢，一定要好好念書。 希望我沒有辜負納稅人的錢。 總而言之，感謝台大，感謝陳良基老師，感謝簡立峰總經理，你們打開了我的視野與新世界，讓我找到我人生的熱情所在。 也感謝PTT科技業版XD (一定要找個顯圖是吧?這好好笑XD) 
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大公司的PM
大公司的PM其實較難有主宰產品定位走向的機會，較多的是管理專案進度的「專案經理」，且分工較細膩。我任職過的公司甚至分成負責硬體的PM；負責軟體／韌體的PM；負責與行銷的PM；負責與業務溝通的PM，以及負責管理產品良率與備料的PM。類似一條生產線，PM在自己的崗位上專注做好自己的工作範疇。（不太清楚PM的分類嗎？先看這《PM知多少！？做的是專案管理、產品經理、還是行銷？》） 但是！這種每個環節都有負責人的結果，反而是沒有人為產品負責，容易見樹不見林，較難全面掌握一個產品從規劃到生產的流程。 若是外商PM，外商放在台灣的PM職缺多是負責台灣本土業務推廣的「Product Marketing」產品行銷，或是擔任台灣與總部PM溝通，回報當地市場需求的角色，更少會有定義產品的機會；但反過來說，這樣的PM一開始上手要接觸的事情範圍較小，也有既定的流程可以遵守，或至少找到有人讓你問。對毫無經驗需要從頭學習的人來說，有前人的腳步可以遵循，能較紮實地學習，公司的資源也相對豐富，需要進修上課，購買競爭者產品測試等等需求，公司都不會太過嚴苛。 重要的是，若是要轉職，大公司的名聲依然有一定的吸引力，畢竟PM著重的是軟實力，有大公司的背書，對此人的專案管理能力會有一定的信任，且市場上可能較多人脈（你的上／下游，或是從這家大公司轉職的人）。但要小心落入「過於專注」的陷阱，無法跳脫自己原本工作或是產品的範疇，在轉職時會變成自我的限制。
小公司的PM
還記得我當從公司行銷轉為PM的第一天，就被告知隔天要與公司最大的客戶越洋電話會議，討論目前客戶各項需求的進度，逼得我在一天之內了解該專案所有進度與狀態，也曾經為了業務臨時需要的一項競爭者分析報告，直接在公司準備到天亮，回家洗個澡換個衣服直接上場demo。 在小公司做PM就像進入精神時光屋，被丟到充滿未知的戰場上，需要快速學習，硬著頭皮先上再說，壓力大但對於擅長「做中學」，累積經驗值快速升級的人來說，就是自我訓練的好機會；但反過來說，在沒有best practice的狀況下，可能先想辦法完成案子再說，沒想到後續維護要花更大的成本，最後淪為「亂搞」與「救火」的循環。 以職涯發展來看，小公司通常沒有大公司細密的分工，需要一個人一肩扛起，可以快速累積產品從開發到上市所需的經驗與能力，也較容易接觸到公司的管理階層，有事情直接找老闆報告討論（或是老闆會直接來找你），較容易累積一定的實績與自信，在職涯轉換時其實較能「說嘴」，例如我在當小公司PM兩年之內就負責公司超過1/3營收的主力產品，可以強調應變力與即戰力。 說了這麼多，難道是要大家抉擇是要在大公司當個小PM，還是要在小公司當個大PM嗎？
其實，我認為反而需要逆向思考，自己在這樣的環境中如何積極發揮自己的價值？ 在大公司中，可以不必將自己侷限在自己的工作崗位上，在大公司細密的分工之下，不能什麼都自己來，跨部門的協作能力與溝通變得非常重要，PM若能在跨部門溝通時多進一步，了解其他單位在做什麼，市場需求是什麼，自己可以如何發揮自己的專業，還是能發展為全方位的PM，並leverage更大的資源，完成更大的事。 在小公司中，除了每日救火任務之外，想辦法建立有效的流程與制度，讓自己的成功與經驗可以複製，讓專案進度可視化，可管理，建立經驗累積系統與文件，供之後的專案查核，讓每個人做事都更有效率，你也不必陷入救火循環，就能用更高的角度來思考整個案子。 期望大家不要被公司的組織架構或是流程所限制，你會發現公司所需要的PM能力是類似的──瞭解市場需求，協作與溝通，有效利用資源，建立流程與制度，唯有常常思考自己的優勢與劣勢，並加以發揮／改進，才是有一天決定轉職時的必勝武器。最後，推薦學習資源給想不斷成長的你
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... 閱讀更多 - 做為一個PM，我們常常在想要「加什麼功能」，但你有沒有固定回過頭檢視，什麼功能已經可以「砍掉」了呢？ 「什麼？為什麼要砍掉？即使沒人用，放在那邊也不虧呀？」 當然虧，功能一直加上去的結果，產品會變得越來越複雜，其實會造成一些問題： 1.吃掉開發資源： 每次規劃新功能時，都要考慮新功能對既有功能的影響，要考慮相容性問題，也要思考系統資源會不會越吃越多，甚至光是檔案越長越大，都可能遇到問題。 例如我待過的某A公司，做硬體產品，功能寫在韌體，用戶可以藉由升級韌體，獲得新功能，但常常遇到的問題是，功能越做越多，韌體越長越大包，但是舊有機種的硬體規格不變啊！升級就會爆掉了，所以每次都要花很多開發資源做韌體瘦身。功能越多，後續的開發與維護越不容易。 2.測試大發散： 由於增加新的功能，也可能影響到既有的功能，所以每一次進版測試，都不能只測試新增的功能，而是要從頭到尾測試一次，現在的平台又越來越多種，有網頁、電腦版、iOS app、Android app、手機上的網頁版……等等，所以會有測試項目越加越多的狀況。一般如果沒有發現這樣的狀況，測試人員人數不變，要測的越來越多，那就只有哭了啊！ 3.營運維護超費力： 由於1. 2. 的問題，導致潛在的bug，或是所謂的技術債，會越累積越多，前端客服、營運要解決的問題也越來越多，可能是客人不懂新功能就來問、亂按回不去原本要操作的頁面就來問、有bug就來問、看到介面複雜不會用就來問……各種疑難雜症，會成指數型成長，而新的客服人員要學的東西也會越來越多，要面對的狀況越來越複雜……。 接著，bug回報給工程師時要釐清的東西越來越多，要解bug要考慮的狀況越來越多，修改與測試越來越久，回覆給顧客的時間越來越長，客戶滿意度越來越低……一切形成惡性循環。
所以，如果一個功能已經沒有什麼人在用了，沒有帶來價值，還要花一大堆力氣維護，其實是一種資源的浪費。我在做產品的時候懂這個道理，但是有一天我驚覺，其實我自己的人生也陷入這樣的問題，而我不自知。
你的人生，是否被許多舊功能塞滿？
我的人生角色在這幾年增加得特別快。 在工作方面，30歲前後，正是能力成熟，能負擔更多責任的年紀。這幾年負責的工作項目越來越複雜，要跟更多人溝通，也要花更多心力在專案細節上。 在家庭方面，偏偏這個時候，也是差不多結婚生小孩的年紀，所以在家庭方面，我迎接了新的挑戰，結了婚要照顧、維運一個家、要陪小孩玩、要洗衣曬衣洗碗打掃整理，而且我最近還生了第二個孩子，生過兩個小孩的人都知道，因為兩個小孩會「交互作用」，帶來的疲累不是兩倍，而是平方，簡直像是遇到「隕石式開發」。 加上我經營Medium，開始有一批讀者，認識了許多新的人，然後開始有專欄邀約、講座邀約、出書邀約、或是「聊聊」的邀約。 接著，我開了線上課程，有了一批學生，為了這些學生的學習效果與權益，我回答課程問題、改作業，並營運一個學習社團，會更新實務學習案例與大家討論。 同時，為了自己的成長，我也看書、上實體課、上線上課程、聽各種音頻，要學習與消化，其實非常消耗時間。 幾年內，我的「功能」越加越多、越疊越高，卻沒有加過資源、砍過功能，難怪我每天都睡不飽，我在超頻操我的系統啊！ 而且，由於注意力不足，我的學習效率不彰，朋友找我我沒時間聚會，Medium文章越來越少更新，兒子覺得媽媽注意力不在他身上就大鬧……像產品流通出去的bug一樣，我要花更多時間心力處理，更加消耗我的注意力，浪費了我寶貴的資源。 同時我發現，我的做事模式，開始會檢視手上現有剩下的資源，再決定要不要嘗試新的事情，就像公司開發產品，也常常盤點自己有多少開發資源，再決定要做多少事，但是，在我目前已經滿檔的情況下，除非我要更操自己，否則我其實無法做新的、能帶給我下階段成長的事。我的人生被我滿檔的資源利用限制住了，失去了主導權。 所以，要怎麼解決這些問題呢？時間管理對我來說有用嗎？到了這個程度，已經滿出來了，怎麼樣排列組合，優化的程度都有限。 解決人生資源問題的幾種方法
傳統上，大家會有什麼做法呢？ 1.加資源： 用更好的硬體規格來解決系統資源不足的問題，例如電腦CPU i5跑不動，換i7就更順、更快，或者是不升級硬體的話，做refactor程式重構，讓程式運作起來更有效率。 也就是說，我必須升級我自己的系統能力，例如之前寫一篇Medium文章要五小時（其實遠超過！），只要我有辦法寫一篇只花兩小時，我的人生不就多出三小時了嗎？ 但是升級硬體要花很多錢，做程式重構要花很多時間，而且這段期間看起來沒啥產出，常遭到老闆的質疑。必須思考，我有這樣的餘裕做這件事嗎？ 2.開發自動化測試： 也就是盡量減少手動測試的項目，像一些按按按看反應的測試，其實可以由程式這邊運作就好，這可以解決測試人員不足的問題，維護程式的品質。 放到人生中，你可以思考－－什麼事情是可以自動化的？例如工作上很忙碌，你嘗試交給部屬了嗎？家事很多，你買掃地機器人了嗎？（我還買了洗碗機！）但是，同樣地，要開發自動化測試的程式，也是要花資源的，在工作上，要訓練幫手也是要花時間的，要花的心力還不小。你有這樣的餘欲嗎？ 其實，上面這兩個解法的前提，是你的功能還有價值，所以有維護的必要，才要花錢花時間，讓他能繼續運作。真的沒有人用、沒有帶來太大價值的產品，為什麼要為它花錢花時間呢？各方確認溝通之後，勇敢地砍掉吧！ 怎麼判斷該不該砍？這就是數據的重要性了。 你的產品應該設計一個方法，讓你可以知道使用者到底都使用什麼功能、不使用什麼功能、死在什麼功能。 放到生活上也是，你必須記錄並分析你把珍貴的資源，包含注意力、時間、金錢，都花在什麼事情上。是紀錄「並分析」喔！你記帳嗎？你記帳之後，有分析過自己怎麼花錢的嗎？還是只記不分析 ，或是指分析不行動，記安心的？ 
分析之後，檢視這些消耗你資源的活動，有哪些是可以砍的？ 1.很少人用的功能，就是沒有需求、沒有價值的功能，這應該是最好砍的。 什麼，你說還是有少數客戶用，砍了他們會抱怨怎麼辦？ 這就好像你在生活中要拒絕事情，總是會得罪人，如果客戶很少，你維護這個功能要花的力氣很大，那還是好好跟客戶溝通，然後勇敢地砍吧！重點是你自己的人生優先順序是什麼，Google砍掉這麼多人用的Inbox，這麼多人罵（包含我），還是砍了呀！ 必須先認清，沒有什麼功能是必要的，用戶總是找得到替代方案，或者就乾脆捨棄掉「不適合」的少數用戶，率先追求自己人生的升級吧！ 2.如果是很多人在用的功能，但是bug很多，要花很多力氣維護，那怎麼辦？ 很多人在用，代表有需求，有需求就有價值，我不會砍它，但我會集中火力把它的bug解掉，因為很多人用還bug很多，是找死嗎？這就是消耗組織資源的大怪獸，解決這種問題，可以最大幅度拉高運作效率。 例如對我的生活來說，「兒子的安全感」對我來說就是最大要處理的事情，只要我花不夠的時間陪他，他就會為了吸引我的注意力，干擾我做任何事情，但是我總不可能把兒子砍掉（笑），所以最佳解是花時間養成他晚上九點睡的習慣，他睡了我才好做事，周末就花一點時間帶他去公園紮實地玩一輪，回家立刻睡倒，我就能做自己的事情。 3.定期評估「要不要繼續做」 資源這麼珍貴，要讓自己的「投資」更高效，我的思維是，既然投了資源就一定要看到回報。寧可在做每件事情時，累一點但有回報，也不要輕鬆，但是沒有讓人眼睛一亮的結果。而且，要建立「 check point」，定期檢視成效，然後很快地決定要不要往下投資，不適合就砍掉。 這跟敏捷的衝刺概念很像，短期間內全力衝刺，衝刺完一輪之後就改進取捨，而不是一個專案一股腦做到完。 
其實近年興起一陣「斷捨離」風，嘗試丟了許多不需要但捨不得的雜物的我，也感受到了清爽與解放，當然要下定決定砍功能，必須做更多分析、確認、溝通，並不像丟東西這麼簡單，但我非常鼓勵大家，為了讓你的產品以及人生走得長久，釋放被浪費的資源，可以盤點一下，然後勇敢地砍吧！ 本文經授權轉載，原文連結。 如果你也喜歡Evonne的文章，歡迎點擊原文，為作者按下 follow &好多個拍手，表達支持！ 也推薦你看看： 《職場心理學：你需要的不是離職，而是戰勝「這些想法」！》 《職涯選擇題│加班或離職，只能二選一嗎？》 《「你永遠都有最後那一份力氣再試一次」 她靠自學，成功轉職矽谷軟體工程師》 一天一點靈感，獻給知性慵懶的妳！現在就來follow 我們的IG ，給妳更多美好提案！... 閱讀更多
