你對公司來說重要嗎？兩大觀點，釐清自己的定位和優勢！

我不知道你會不會常常問自己這個問題：工作這麼久一段時間了，到底自己在組織中算什麼？

向上看看主管，平行看看同仁，是不是終究搞不清楚組織怎麼看待自己的？其實，組織對於每個人的「定位」問題，有兩個主流觀點可以切入討論，這兩個觀點幾乎可以說是放諸四海皆準，只要你的公司組織夠成熟，通常都適用這樣的管理邏輯。

我們先試想一個大家常見的情境，你的部門中有幾個職位，有一個部門主管，部門主管底下有幾個小一點的主管，每一個小主管底下又各帶了幾個項目規劃人員，項目規劃人員有些較為資深，有些較為資淺，另外，部門中也有一些勤工儉學或助理，你每天的上班生活就跟這些人混在一起，形成了形形色色的日常互動。但有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有比較，如果你是那位資深項目規劃人員，可能會不確定自己到底有沒有比剛進來的資淺項目規劃人員更重要，即使主管篤定地對你說「有，你當然是比較重要的」，自己還是因為無法確定到底在哪些面向勝出而無法信任。另外專業人員常見的共通心聲，就是覺得主管每天晃啊晃的，只會「出一張嘴」，累死的都是下面的人，到底是憑什麼呢？以下兩個主流觀點可以讓你知道：

1. 目前你對這個公司來說有多重要
2. 未來又有潛力可以變得多重要
3. 資深跟資淺人員到底差異在哪裡
4. 主管跟一般的專業人員到底差異在哪裡。

第一、職務評價觀點：

要談職位必須先談職位職責，所謂「職責」是組織在長期發展、短期獲利過程中，那些「所需要被完成事情的集合」名詞，而職責經過分工之後，就會落到一個一個的職位當中。因為是分工，所以每個職位背後「所需要被完成事情的集合」是有難易之分的，也就是說，有些職位的「集合」綜合比較起來相對難了一點，不是每個人都能做，通常對組織的影響也較廣或較深遠，有些職位的「集合」則相對容易，摸個幾次就可以上手，對組織的影響就比較有限（像是部門中的工讀生或助理）；對一家公司行號來說，隱含愈複雜集合的職位，在內部相對重要性的考量上，自然就比較重要。

那我們通常怎麼去衡量，哪一個「集合」是比較複雜的，哪一個又是比較簡單的呢？這時候我們所仰賴的就是市場稱之為「職位評價」的方法論了，職位評價這套武功可以說是一套心法，在這個市場上已幻化成多種形式，但通常萬變不離其宗，即使不同形式，也都是回到工作本質進行不同職位間的比較，也就是說，無論哪個職位，可以放在同一把秤上進行類似稱重式的對比，最後得出一個數字，大者獲勝。同樣的評價模式，其實大家都非常頻繁地在日常生活運用，例如我們若要比較兩瓶紅酒的價值，可能會從顏色外觀、香氣、風味、年份、產地等方式進行比較，每一個項目可以獲得有些分數，綜合加起來愈高愈好；又或者大家耳熟能詳的麻婆豆腐評價切入點：辣、香、色、燙、麻、（酥），都是這一類的評價手法。而在職缺評價中，考慮哪個職位對組織比較重要的評價項目就是：

• 專業知識深度

• 運營知識的廣度

• 解決問題難度

• 領導展現方式

• 影響範圍程度

• 溝通複雜程度

先以剛剛常見的資深項目規劃人員職位來討論，對該領域的專業知識要有深刻的理解才能做事，且要有運營知識廣度知道其他單位在做什麼以進行合作，這個職位解決問題的方式通常需要量化分析或是邏輯嚴謹的質化分析；比較之後，發現在前三個項目的評價就會略略高一些。在這幾個面向上，資深項目規劃人員和資淺項目規劃人員是可以直接拿起來比較的，通常資深人員在這三個項目得分會較高，或者不如說，只有在這些項目上超越一般的資淺人員，才夠格被稱為「資深」，而不是僅僅是年資較長。

但資深項目規劃人員職位在領導展現方式上，通常最多是當新進員工的「師傅」，在組織內影響範圍也有限，工作中遇到的複雜對組織高層溝通、對外合作夥伴的談判可能由主管完成，所以在後面三個項目的評價最多就是一般般，得分跟資淺人員也不會有太大的差別。綜合看起來，資深項目規劃人員大概就是組織中堅份子，向上比較的話，還有許多的職位需求比這個職位更複雜。看到這裡，你可能會問，為什麼我們通常認為主管職責的複雜度比較專業人員高呢？主管之所以是主管，是因為主管對組織產生貢獻的方式是「教導並透過他人之手完成任務」，也要對高層負責或跨部門協調，所以在領導展現方式、影響範圍程度、溝通複雜程度分數通常較高；而主管成為主管之前，通常也培養一定專業知識的深度，才有機會被看見、提拔成為主管。（這裡指的當然是一位「合格」的主管，如果主管只會「交辦」不會「教導」，遇到事情就推給下屬，我們透過這些職位評價的觀點，也可以看出其不合格之處。）

既然有職位評價的觀點，評價的結果也有高有低，這樣是不是說評分低的職位就不重要呢？不，每個職位絕對上都很重要，不重要的話公司也不會付錢設置這樣一個職位，職位評價只是幫助我們排序職位的相對重要性，相對重要性定調清楚後，就能夠決定組織裡有限的資源，應該怎麼分配了！

第二、相對能力觀點：

前面有提到，相對於正常主管，一個「不合格」的主管，常常只會「交辦」不會「教導」，遇到事情只會問為什麼做不出來，而不會「教導怎麼做出來」 ；另外再舉一個例子，同樣是資深規劃人員的職位，有的人來做可以發揮很強的質化、量化分析技巧，有人來做卻總是要覆核的人改很多次，連個初稿都做不好。

綜合上面兩個例子，我們可以知道，即使同樣一個「職位」，不同人來做是會有不同結果的，這就是我們在這裡所談「能力」因素。能力可以簡單區分，同一個職位職責下，有些人「能力尚在發展中」，有些人「能力達到標準」。另外有些人「能力足為楷模」，較少數。通常你我剛上任一個新職位時，多處於「能力尚在發展中」階段，需要上層主管或其他同事較多協助，對職責展現的獨立性不高。經過一段時間熟悉後，通常可以累積能力到「能力達到標準」階段，否則其學習能力和內部評價將會被大打折扣。而只有少數人可以到達內部「能力足為典範楷模」程度。

那如果能力持續成長，會往哪個方向去呢？如果有人在某一個職位上所展現的能力已經足為同儕典範楷模，甚至開始承接上一層職位的部分職責，這就是一個好的成長方向，因為這個方向通常是從深到廣，是個很好的過程。舉例來說，剛剛提到的「指導同儕」，就是上層主管的份內事，是主管這個職位在「領導展現方式」中最重要內容之一。

POINT：如果自己在同一個職位已經一段時日，想要愈來愈接近晉升，除了在既有職位展現已足以當楷模典範的能力外，也要能夠證明自己可以做到上一層職位的關鍵職責。

那，有沒有能力比上述這種「楷模」更好的人呢？當然有的，這裡要提出一個組織怎麼看待被稱為「關鍵人才」的能力階段：

如果說一個表現亮眼的人除了當前職位要做到「足為楷模」並同時「承接部分上一層職位的關鍵職責」，那麼關鍵人才就必須承接「上兩層」職位的關鍵職責。要能夠做到這一點，必須有兩個重要前提假設，關鍵人才必須要「看得懂」上兩層職位到底用什麼方式在對組織產生貢獻的。

舉例來說，如果老是覺得自己的主管只會「出一張嘴」而不會真的跳下來寫程式、寫計畫，可能就有「看不懂」上層職位貢獻方式的疑慮。（前面提到主管重要的是「教導並透過他人之手完成任務」，但的確有許多人認為好主管就是應該要跟著大家一起做事、同甘共苦——這其實就是用現在自己的工作模式，去投射上層職位的工作模式）。如果連上一層的貢獻方式都無法參透，要看懂上兩層職位貢獻方式就更為困難。

POINT：如果自己是一資深項目規劃人員，算起來上兩層職位會是部門主管，就必須專注於策略、預算、激勵團隊等項目展現，但也要「有機會」展現自己擁有承接上兩層職位的能力。這樣的舞台不多，一旦出現就要積極把握，可能是帶領複雜溝通的跨部門專案、可能是暫時代理更高層職位的職務，如果認定自己是關鍵人才，就積極爭取吧。

運用兩大觀點，主導職業談話：

在知道公司如何看待員工定位後，也要認知一件重要的事：職涯的進展絕對是自己的責任，我們常常把這個責任推給公司、推給主管，常認為職業是需要靠其他人的力量才會前進的過程，但要記得，自己都不積極思考職涯問題，怎麼可以期待其他人會很熱心地幫自己規劃呢？如果有職業訪談的機會，請大膽運用上面兩種觀點有邏輯地切入，和主管討論雙方所認知自己的目前定位是否有所不同。

POINT：過去有一個前輩在和他的主管討論未來規劃時，非常明確的告訴對方，自己職涯的未來就是瞄準「總經理」大位。當時他的主管當然嚇了一跳，但這位前輩開始論述，就相對能力觀點而言，他可以百分百確定自己屬「能力足為典範楷模」，因為他率先提出許多內部流程改善方案並實踐，開始製定與時俱進的新遊戲規則並對組織產生效益。在這個前提之下，這位前輩還繪出自己目前所在的職位層級進步到下一階段層級的路徑，例如發動跨單位的專案、培養發展新進員工等，以提高自己營運知識的廣度，同時加深領導展現；也因為這些路徑都對他當時的主管利益有幫助，主管一口答應，並在充分了解他的職業願景後，抓準機會派前輩到上海擔任拓點先鋒，早早就成為分支機構總經理。

以上兩大觀點，對你思考自己在組織中的定位是否有幫助？職位評價觀點談的是從分工的角度來看，做到愈複雜分工的對組織的重要性就愈高，而「複雜」是有科學化定義的；能力觀點則是鼓勵大家在同一個職位下，首要讓自己「能力足為楷模」再尋求承接更高一層職位的部分責任，才能不斷提升自己在重要性上的定位。本文先探討到此，上述定位交叉確認後，更多更多的管理工具都必須跟上才行，我們下次再談。

【註：職位評價方法論參考Willis Towers Watson Global Grading Methodology】

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