PM

如何和工程師溝通 （i.e. PM該如何講人話）在網路上可以搜尋到很多的相關文章。其實不僅僅是產品部門和工程師，有些公司業務端／行銷端也都會有機會直接和工程師對話，不在同一頻率的溝通往往讓彼此都很崩潰。到底與工程師溝通是不是真的很難？有貼心的工程師提供了和工程師的相處指南～為人們 （尤其PM） 點了一盞光明燈。以下為列點綱要還有心得：

1. 不要把工程師當「得來速」，隨便點餐。  

人家也有自己正在進行的工作，告訴工程師前因後果，並與他們討論執行的先後順序，才算是真正的尊重。

2. 不要沒把解決手段想清楚就把問題扔給他

只丟問題，沒有先試著釐清為什麼發生這樣的問題⋯工程師只會覺得產品部和行銷部也太好混了吧。

3. 不要跟他講什麼「應該很簡單」

切記切記，這句話只有資深工程師才有資格跟工程師說，其他人一旦噴出這句話，應該只會被永遠水桶⋯

4. 請他吃高級燒肉（通常可以先從請雞排入門！）

以上的忠告真是拳拳到肉～但做好做滿之後，應該只能確保「不被討厭」，離能夠和諧自在地與工程師溝通，應該還是有段苦行。於是我們也問了周遭的工程師朋友，他們喜歡怎麼樣的合作對象：   Q：怎麼樣的PM會讓你想跟他一起工作？ A：我會需要聰明有想法，又懂得適時拒絕客戶的PM。 聰明－－要懂得選案件，了解設計師或工程師的工作方式，懂得分配任務、並且協調快速達成共識。讓不管設計師或工程師做起來舒服很重要，感覺不舒服做起來大家都不開心，客戶也得不到想要的。 有想法－－PM 除了掌握案件進度，可以在每次面對客戶前後，花一點時間一起討論講講話，對於產品功能的好用與否，可以給工程師回饋。 懂得拒絕案件－－除了案件內容也要篩選客戶，面對不合理的要求 （砍價、重複修改） 要能適當拒絕。台灣的客戶常有「我付你錢，什麼都要聽我的」認知錯誤，但是不管是設計師或是工程師，都會被大爺型的客戶弄得心情很糟。   Q：什麼樣的PM對你來說是適任的？ A：成為工程師和需求端（客戶／業務）溝通橋樑的PM。 溝通與協調能力說起來是PM最基本功，通常很差的PM就是傳遞客戶的需求時，非常的凌亂，讓工程師做完一個功能之後又要修改，或是不給足夠的時間評估就硬上，往往工作時間被壓縮不然就是重工。完成的成果又無法收到回饋，那種就像是把心血丟到海裡的感覺一樣。   Q：什麼樣的能力你會覺得讓PM加分 A：看數據的能力。一個網站變數很多，PM要會找問題，最好能夠跟工程師分享數據的判斷，然後再把解決方案列出討論。之前的公司產品有一堆功能極為複雜，碰到一個問題時，不知道從何下手。例如最重要的是「付款的轉換率」突然變低，這時候要找為什麼不太能從轉換率本身思考，因為它其實已經是一連串流程最後的結果了。這時候如果PM有能力對產品的環節作出分析，再找工程師一起討論解決，就是盡到PM對產品的職責。   Q：給菜鳥PM的忠告 A：多累積對產業或是科技發展的知識。就算沒有技術能力，對市場說上兩句的功力還是要有的。提出需求前，可以認真做點功課搞清楚什麼做得出來、什麼做不出來，工程師最不喜就是被外行人凹。 但總結地來說，雖然有時不太容易抓到工程師的喜好，但他們卻是相當直率的訊息接收與傳遞者。工作方面請給他們足夠的資訊與前因後果再請他們執行、請尊重他們的專業不要亂凹或亂下指導棋、請廣納更多的客戶及市場資訊與他們分享參與感。 畢竟，如果合作溝通的對象常常來增加他們的工作量，既不懂技術又不能提供市場情報、見解，那被「無視」也只是剛好而已了啊⋯⋯大家共勉之！

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「你必須非常努力，才能看起來毫不費力」，這大概就是我做營運（或是運營）一個多月最痛的領悟，喔不是，最重要的心得了吧！ 這幾天到新加坡受訓，與一個很有熱情跟方法的同事一起上課吃晚餐聊天，他是蝦小編們的老闆，聊起一些之前做的神文案一臉發光，覺得被點燃！所以即使累翻了，還是要來寫篇文章（但跟剛剛談的內容完全無關哈哈）。 一開始跟朋友說我要到SP公司做營運時，其實朋友們都很不解－－我的專長和經驗都在PM，為什麼跑去營運部門？這種daily work的事，為什麼需要我？我跟他們說我做的是「支付相關專案以及流程，並優化每日營運事項」，不是daily work執行，但自己也是沒有什麼底氣，我毫無電商經驗，是要優化什麼？ 但我最近深刻地感受到營運PM和產品PM的不同了。我想我可以先大致快速分享一下目前看到的不同之處，然後幾個月或幾年後，等我有更多成長，再回來看這篇菜鳥文，能用另外一種角度更貼近本質，並找出更好的定位與方法。 當然這些差異的觀察不只來自於產品PM和營運PM的不同，也來自於之前我的公司做的是B2B生意，現在做的是B2C或是C2C的平台生意，但兩者因果實在很難切開，所以我一起列出。講的是一般性的觀察，內容並不會涉及公司業務。  

1. 產品發生延遲時

之前做產品，有問題延遲就延遲了，跟顧客溝通好就好（如果沒有顧客在等那更是無感），現在的產品延遲了，影響的是每天億來億去的金流阿阿阿～～你產品延遲了但交易還是會一直發生，錢還是一直流進來流出去，買家還是要瞎拚，賣家還是要領錢，專案若有風險，要一直列check point，觸發plan B、plan C，壓力超大的！  

2. Bug的影響力

之前做產品PM時若遇到bug，會看bug的發生機率來決定要不要修改，若是發生機率低，常常就讓它先過了，或是用workaround或個案處理的方式解決，但是營運相關的bug會影響到的是日常運作，即使發生機率低，乘以夠多的使用人數，數量一放大還是會炸毀我們客服人力，個案處理還是會癱瘓營運流程與人力，看priority的整個視角都不同了。  

3. Priority大不同

承上，我們曾經為了顧客帳單上顯示的一個小小字樣討論了超久，這對產品PM來說就是個顯示字串，超小超低priority的事情，但是那個字串若不清楚，顧客就可能打電話進客服詢問，即使只有0.1%的顧客會詢問，乘上SP顧客的數量，可能就上千通客服電話了超可怕，所以很細很細的小事都要很認真思考影響。  

4. 關於0.1%的優化

再承上，同樣的，即使你只做到了0.1%的優化，都可能能節省巨大的成本或人力時間，這時就好有成就感！  

5. 產品上線時

產品PM把產品交付出去專案就先告一段落；營運PM產品一上線就是提心吊膽的開始，產品PM可以說做產品就是要惟快不破，先出再說，但那是因為出事情衰的不是你，而是營運啊！(好啦才不是這樣XD)  

6. 營運PM的批次上線

承上，所以我做營運之後才開始學到「批次上線」，就是慢慢將新功能apply到某些有限制數量的用戶身上，確保沒問題再放寬數量，一開始使用的顧客數量小容易損害控制，但是這反過來也會影響日常營運流程，因為對這兩批客戶要用不同的方法做事。  

7. 充滿著妥協

落地落地落地，可能我做的是金流，常常會被法規、銀行……等等一堆規矩與限制所侷限，產品PM可能會設計一些高大上的功能，談論各種設計哲學、要重視使用者經驗，要提供WOW的體驗等等，但營運一碰到一堆規定與限制，或是日常流程行之有年的方式，常常就一個個妥協，最後妥協出一個平庸，但安全可以順暢運作的版本。(也許可以找到平衡點，我還在努力！)  

8. 碰到用戶不滿意

做產品時會希望做對的事，做營運時你會發現，有時你是對的，但用戶就是不滿意，就是有各種奇葩的使用情境會讓他們遇到問題，常常就開始天人交戰，要不要處理？怎麼處理？處理這個個案會不會造成什麼影響？  

9. 高度跨部門性

產品PM把產品做好就好了，但營運PM要做的事情和其他部門高度相關，任何action都要探討事情的本質及廣泛的影響層面，要微觀再微觀，卻又要宏觀再宏觀（曾經提出了一個改善金流的建議，但是沒考慮到對物流流程的影響，被釘到飛天，我至今仍然懊悔自己怎麼沒想清楚就提出）。  

10. 跨「多」部門溝通

產品PM對行銷及業務溝通，營運PM要對流程中的所有部門溝通，包含行銷、業務、客服、物流、法務等等等等等等，且要讓他們確切知道自己在流程中的位置，什麼時候，該用什麼方法，做什麼事。  

11. 不同的數據參考點

數據數據數據，就是因為各種人、各種狀況都有，必須用數據來輔助做各種決策，不然priority根本出不來，或是這個決策解決一部分人的問題，卻影響更多人，做產品也要看數據，但切入點不太一樣，要看的數據也不一樣（後略五千字）。 我覺得我很幸運，第一份工作學到行銷思維，接著學到專案管理思維，然後學到產品思維，然後學到營運思維，各有共通點，也各有本質上不同的地方，其實只是用不同角度來看一間企業，摸的都是同一隻大象啊！ 如果要用一句話來總結我在各個階段與角色學到的東西，我想我會這樣定義：

行銷思維：盡可能讓對的受眾，精準接收到我想傳達的資訊，並做出行動 專案管理思維：資源與風險的管理與控制，多方平衡 產品思維：了解顧客的痛點，提出解決方法 營運思維：流程觀與協作思維，讓各個部門順暢協作

想想能接觸到這麼多面向，我真的是好幸運啊！(自己幫自己補熱血)

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因為上班地點在松菸文創園區，附近風格咖啡店或是特色小物店林立，這些小物多為手作飾品、包包提袋、吊飾等東西，各有獨特的風格，價位是我完全不會走進店裡的價位，但每天我都會看到許多青春男女，打扮文青（我不知道該怎麼形容，但…….一眼就看得出來，就是文青），在店裡賞玩挑選。 這時，產品經理的雷達就會開始逼逼逼響了起來，這些人購買這些貴貴小物的理由，應該不是有什麼「痛」點吧？沒買這些東西並不會怎麼樣呀？所以這些小物在滿足的，究竟是一個人的什麼需求呢？

「癢點」－－對虛擬自我的追尋與展示

我想到中國產品經理大神梁寧解釋過的一個詞：「癢點」，她說「癢點」，是一種對虛擬自我的追尋。 其實癢點這個詞在之前就出現過了，但梁寧的註解實在非常精準，「對虛擬自我的追尋」，我想要再加上一點點補充：「對虛擬自我的追尋與展示」。

文青們追求的是什麼呢？一個獨立思考、生活與時間有餘裕，具有個人風格與品味的自己，雖帶著有點不被眾人理解的憂鬱，但不被理解，正好就顯出他們的特別，他們只要能被他們想要的人理解就可以了。

所以這些咖啡、小物其實沒有解決任何痛點，而是滿足了「癢點」－－它讓在店裡喝咖啡、聊天的人們，感受到自己成為了一個，有獨特「品味」以及「個人風格」的，獨立的人。 而那些小物，都是能對外展示的商品，因為這樣的虛擬自我，需要被展示出來。 年代更早的一群人，可能追逐的是「名牌」、「貴婦下午茶」，「明星代言」，其實本質上沒什麼不同，只是追尋的虛擬人格有所轉變罷了。

SK II廣告、星巴克和臉書的打的點是什麼？

又想到之前看到的一則廣告，它不知不覺吸引了我的目光，還讓我看完整個系列，這是SK II的 #Bare Skin Project。 SK II？我以前完全不是它的TA，一般它的使用者是比較輕熟年齡的人，「我還離那個年紀很遠！」之前會因為這樣的抗拒感而完全對SK II的廣告沒興趣，然而這廣告的主題是「無底妝裸肌挑戰」，這不免讓人有點好奇了。 結果一回神，我不只看完了頭一支廣告，還把系列的三支廣告都找出來看完了……. 這支廣告光是繁體中文版就有六百多萬次觀看，英文版更是有一千多萬次觀看，印尼和泰國版本也各有八百多萬次觀看，它打中的是什麼呢？ 資料來源:Youtube截圖 當然一開始一定有好奇心，想看一下平常鎂光燈下的女明星，完全素顏是什麼樣子。 但促使我再去看完其他類似影片的卻是癢點－－女性們對於化妝這件事其實心中充滿矛盾，不化妝總是會有些沒自信，要上鏡頭之前更是不能不畫，甚至要所謂「遮瑕」：認為自己臉上還有瑕疵，必須遮掉。 但女生卻又不太喜歡這樣的「後天加工得來的美」，萬分羨慕天生麗質，不用靠化妝皮膚就很好的人，所以也才會有些網美被吐槽－－明明頂著一臉妝，還要假裝剛起床，是素顏在拍照打卡。 這影片拍出了一個女明星也像一般女生一樣，素顏面對鎂光燈會忐忑不安沒自信的心情，帶來同理感，再拍出了巨星在鎂光燈之下閃閃發亮之際，看到自己素顏照片放到最大，一樣美麗自信的樣子，即使有點瑕疵，但那仍是美麗自信的自己，只能說SK II 完全精準抓住了女人對「素顏仍然自信」這個「虛擬自我」的追尋，與其說它賣的是保養品，不如說它賣的是「素顏時仍能保有的美麗自信」。 星巴克滿足的也是這樣的虛擬人格，星巴克說它賣的是「公司與家庭以外的第三個空間」，這是一種生活夾縫中的喘息之地，或是朋友悠閒的聚會場所，加上咖啡香、爵士樂、充滿笑容的店員，交織成了一個「只屬於自我的時間與空間」，所以有人說星巴克其實賣的是「氛圍」，而這種氛圍，其實也是一種「虛擬人格的追尋與展示」，是一種「癢點」。 相較而言，7–11 City Cafe打的是：「整個城市就是我的咖啡館」，除了表現出7-11在你身邊，讓你隨時都能喝到現煮咖啡之外，也表現了「外帶一杯咖啡，到哪裡都能享受一杯咖啡的悠閒時光」的不同定位，更能打中它的上班族TA，這句完全是金句啊！（真的得了許多獎） 講到咖啡，又讓我想到「再忙，也要跟你喝杯咖啡」這句經典廣告詞，為什麼它能打動人心？誰不希望成為這麼一個事業成功，卻依然重感情，對重視之人有所餘裕的朋友呢？ 其他還有許多例子：臉書滿足的也是一種對虛擬自我的追尋與展示，除了「好友數」以及「讚數」代表的自己人緣好，觀點獨到之外，它讓我們在吃完特別的一餐，與朋友歡聚的時候，都能夠「打卡」，「展示」自己的特別，展示自己與朋友的親密關係，這是一種對「人緣好、與人關係親密的虛擬自我」的追尋與展示。

這也是為什麼許多的消費，常常會發生在「身分轉換」的時候

例如剛出社會，就會有許多人在尋找「成為社會新鮮人的第一個包」、「出社會的第一雙高跟鞋／皮鞋」、「第一支名牌鋼筆」、「第一個名牌皮夾」，其實是要在自己終於要跨出第一步時，滿足小時候心中那個「長大為成熟大人或是專業人士」的憧憬。 一結婚，就想要買自己的房子，搭配自己喜歡，甚至參與設計的裝潢，還有一套「符合美好居家想像」的家具，IKEA的賣場布置也完全打到這個點，直接在賣場中做一個溫暖舒適的臥房或客廳給你，營造出你對家的美好想像，讓你忍不住就想把整套搬回家，其實它在滿足的是，「自己有能力能建立一個溫暖的家」的憧憬。（所以有人說，約會要去IKEA約會，那氛圍讓人想成家XD） 這麼說來，買房子其實也不是滿足痛點，而是對於自己擁有一個家的「癢點」，所以再怎麼理性分析，覺得房價太高不划算，還是會有人想「擁有自己的家」，那是一種內心深處，對自己長大獨立成家的渴望。 生小孩也是個重大轉變階段，還沒生出來，媽媽們就開始搜尋買可愛、實用（自己覺得）的育嬰用品和玩具，想布置一個溫馨的嬰兒房，滿足自己心中成為一個母親，與寶寶在裡面溫馨玩耍的美好憧憬。（是的就是我，平常不太有重大消費、不買名牌的我，幾千塊的地墊、玩具都買了不說，居然還買了一個兩萬多元的嬰兒椅！）。 所以，除了痛點之外，認識到用戶心中憧憬的虛擬人格，也是非常重要的，這是驅動用戶追尋的重要關鍵。如果說痛點是推力，讓人們為了避免這個痛苦與恐懼，而尋找逃避或解決的方法，那癢點就是拉力了，讓用戶自主地去追尋，讓自己成為心中更美好的那個自己。 本文經授權轉載，原文連結。

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不知道妳有沒有在好久不見的台灣光復節也放假一天？天上掉下來的一日假期，在質量非常好的陽光下，睡個好覺、鬆鬆頭腦、曬曬棉被（？），悠閒地度過一天應該就是最好的安排了！話說回顧這幾個星期過得非常緊湊，時間好像不夠用，與這次PM相關的主題有點相呼應：身為一個協調者，不僅要排schedule、寫產品規格，還要協調眾人的想法（俗稱喬事情）與不斷地在開會報告中度過，有時候大概都會忘記自己原來是來做產品的啊⋯⋯（淚）。 與產品相處的時間可能沒有比跟人多，大概是PM這個工作的通則，不過只要對產品與專案的心不死，PM真的是非常有挑戰性也往往也是能真的改變世界的角色啊。本次主題的文章為妳打包好了，祝大家昨天光復節快樂  （都放假了還是要紀念一下）:)

• 必也正名乎，先來了解這些『PM』的差別吧：

     PM知多少！？做的是專案管理、產品經理、還是行銷？

• 當PM的必要社交技能– 讓人人都喜歡跟你聊天談話的重要筆記，她的聲音好好聽：

    擺脫句點王！電台主持人用四步，讓人愛上與你對話

• 做出好產品前，需要先組織一個好團隊– 仿若教科書等級的無私分享 （快點收藏）：

     Airbnb首位產品經理：5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊

• 術業有專攻！網羅各種PM的心路歷程及她們的小故事：

       Product Marketing 產品行銷      【專訪Sherry】時間不是女人的敵人，SK-II業務到香奈兒PM之路        Project Manager 專案經理       【專訪Heidi】我從德國人身上學到的事｜三點不漏，德式專案管理       【專訪Vanessa】台灣第一個「月亮杯」千萬募資專案，推手是她！         Product Manager 產品經理       【專訪Cynthia】前線解密，台灣來的才女PM，深入矽谷技客圈

• 一邊努力，一邊往更好的路上前進～第一人稱視角的職場觀察與體悟：

       專案經理甘苦知多少？這麼做之後，我不再是跳針的學舌鳥        東京職場生存觀察－無所不在的「菠菜原則」，有餘裕還是好匆忙？

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Airbnb徹底改變了人們出外住宿的方式，在這背後，公司靈活的產品團隊功不可沒。這支靈活的產品團隊究竟是如何打造的呢？ Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主任。Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是他把Airbnb產品團隊的靈活性帶到了古巴去開展業務。 在這之前，古巴其實是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關係後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇轉機之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。Golden：「考慮到古巴在市場進入和轉賬管理方面等等的嚴格規定，我們無法將古巴這個新專案結合到任何現有的Airbnb團隊中，最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴」。 僅用了10週的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、營運和客服等方面的全方位支持。對這個跨職能團隊的每個成員來說，古巴專案都是一個非常艱鉅的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉，進入軌道後，這個團隊便隨之快速解散，後續營運維護工作，也開始像其它國家一樣交給其它相應的現有團隊負責。 古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Airbnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。  

步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標

如果我（Golden）只分享一個打造產品團隊的原則的話，就是以下這條：要圍繞結果去設計與建造你的產品團隊，而不是圍繞功能去建造。 這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。 很多人會問我，究竟該如何組織和設計產品團隊。而我分享給他們的建議是「要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。」公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。 這並不是說你需要一個公司從A輪融資到IPO整個過程中都一成不變。簡單地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群眾發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於，你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。 要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。 我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天如此壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考，如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。  

步驟二：打造模組化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。

為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配建構團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的問題。如果在同一個專案上進行協作的人，彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞。 在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的幹勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模組化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的建構方式和核心運行核心理念卻從未改變。 在Airbnb的每一個團隊裡，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。  

步驟三：招聘三種類型的產品經理

在組建模組化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/ 市場相匹配（Product Market Fit）之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。 （1）拓荒型產品經理 這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的人格特質，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。 如何才能找到和辨識拓荒型產品經理呢？這些勇於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司裡的探索性產品/ 專案團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質上的不同。 如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑑別：

• 你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？
• 你怎麼知道你的產品已經和市場需求配對了？
• 請分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。
• 我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？

對於上面列的每一個問題，你都期望產品經理的回答既周全又簡潔。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內容不切主題的產品經理。在任何一個問題下，產品經理都應該能夠清晰準確地表達自己的想法答案，而且他們回答的內容應該和你的公司的節奏、速度和文化相吻合。 （2）移民定居型產品經理 一旦到了產品市場相匹配這個階段之後，你就需要將精力從創立一個團隊轉移到打造一家「公司」上。為了實現規模化擴張，這時就需要移民定居型產品經理了。這類產品經理更加注重影響力，他們非常希望能讓自己的產品觸及盡可能多的用戶，因此他們非常專注於增長和優化。 移民定居型產品經理可能會來自很多不同的背景。大多時候，這類產品經理擁有出色的分析能力，同時能夠和數據科學家高效合作。大型消費網路公司一般都會有很多這樣的移民定居型產品經理，他們的工作就是持續完善和優化產品使用體驗。 那如何才能找到和辨識移民定居型產品經理呢？要找那些能在A/ B測試中發現創意的人，能夠做到指標驅動，同時能準確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。Golden還推薦通過下面幾個問題去鑑別一個產品經理是否為天然的移民定居型：

• 你如何分解我們的用戶轉化漏斗？
• 你會怎樣開展一項A/B測試？
• 我們的產品有“X”這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？
• 能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？

（3）城市規劃型產品經理 城市規劃型產品經理是你產品/ 平台的管理者。為了滿足擴張需要和適應產品當前和未來產品用例變化，這時就需要城市規劃型產品經理來打造必要的基礎設施和系統。 優秀的城市規劃型產品經理同時也是優秀的創業者。很多城市規劃型產品經理都有技術背景，不過這並不是硬性要求。此外，他們通常能夠與團隊的技術專家進行協作，將技術專家的設想變成現實。在Airbnb，他們會為核心基礎架構團隊提供產品管理支持，幫助他們開發未來幾年內公司業務擴張所需要的技術工具。 如何才能找到城市規劃型產品經理呢？他們必須要有能力通過綜合大量分散訊息來打造服務於現有和潛在產品用例的技術。你可以通過下面這些問題來鑑別對方是否屬於城市規劃型產品經理：

• 你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？
• 能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？
• 你如何在「基於已有用例開發」和「基於未知的未來用例開發」之間進行平衡？
• 你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？

對於一家新興公司來說，它需要知道何時該為公司引進何種類型的產品經理。即使對一家比較成熟的公司而言，上面所有這三種類型的產品經理都是至關重要的。產品團隊需要團隊裡每一種類型的產品經理都能做到足夠靈活和敏捷，否則公司業務很難實現長久發展。在Airbnb，我們會將產品團隊資源配置到三個主要專案類別上：專注於現有產品的核心專案、探索業務潛在增長空間的新專案、專注於打造基礎技術設施的平台專案。拓荒型和移民定居型產品經理並不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規劃也並非整個路途的終點，它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎。 如果方式得當，這三種不同類型的產品經理的工作將會形成一個完整的循環，正是這個循環界決定了你是會成長為一隻獨角獸公司，還是僅僅只能曇花一現。  

步驟四：為專案配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清楚透明

產品團隊需要隨著產品的演變而演化，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。 對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的： 相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚地知道出現問題的原因，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化裡，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

• 產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？
• 結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？
• 目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？
• 策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？
• 資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配置多少工程師？

  根據這個流程，到了最後「資源配置（resourcing）」這個階段的時候，配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。 每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說「我現在很好，我已經不需要再增長了。」在每個人都想得到更多資源的情況下，這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司主管一起為大家提出的各種資源需求確定優先級。 按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事，你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設，確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行分析，瞭解每個團隊的工作對公司是否起了作用和實現了目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，卻連一項目標都沒有達成，就是因為某些原因發生了問題。那麼我們自問：為什麼會出問題？到底中間發生了什麼？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：「這個產品或項目是否真的符合我們的產品願景？」 以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的旅行 望，在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是，讓這個功能滿足單個旅人收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新檢視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。 如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個專案沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。  

步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是依靠現有團隊無法解決，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要，將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。 以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活建構團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司裡的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化，擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。 一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？ 當一位產品經理已經在一個團隊裡待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這裡的一切去加入一個新組的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊裡。如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。 如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司老闆一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反覆溝通和傾聽。

• 流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣重要。
• 反覆溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊裡的每一個人都看到這個願景。你必須要和大家反覆重覆願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。
• 學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反覆溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外，我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規定每個團隊溝通傳達內部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化，那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。 產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的「what」和「why」。具體如何做，可以讓每個團隊發揮各自想像力自行確定，這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權，生活上如此，工作又何嘗不是呢？ –

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