Julie Zhuo 是我在 Medium 上前幾個 follow 的作者，一開始覺得同是亞洲女性的臉孔讓我格外熟悉，仔細看過她的文章之後發現，自己非常認同她的思考邏輯與價值觀，便成為她的忠心讀者。
她關心的議題包括：如何變成更好的設計師、如何自我覺察（例如冒牌者症候群）並適時表達脆弱。她最近還寫了一篇關於身為亞裔在美國生活的感受，讓感同身受的我忍不住留言回覆了（掩面）。
除了這些主題之外，她也常在部落格記錄了成為主管的過程與反思，也就是此次新書 The Making of a Manager 的主題。
一聽說她要出書，雖然不是設計相關，但是我對於她身為注重自我照護（self-care）亞裔女性，針對管理的看法感到非常有興趣。我期待會跟認為主管需要有威嚴、決絕的傳統觀念有所不同，所以立刻在 Amazon 手刀訂了一本回家讀。
※Julie Zhuo：Facebook Product Design VP，2006 自史丹佛大學畢業後加入 Facebook 直至今日，在 2014 年開始每週寫作，她的文字平易近人但總是傳達很明確的訊息，引發大量迴響，成為設計圈裡指標性的黃金作家。
乘法效應與加法效應
這是本書第一個讓我牢牢記下的基本概念— 主管跟員工最大的不同，是員工為團隊帶來加法效應（Additive），而主管讓團隊產生乘法（Multiplicative）效應。
員工，或稱獨立貢獻者（Independent Contributor，IC）的個人技能越高，對團隊的加分就越多。
我很喜歡書中果汁攤販的例子，如果你跟兩個員工一起經營，你們每天可以賣出一百杯果汁，其中六十杯果汁是你賣的，那就是你為團隊帶來的加分效果。
然而，主管的主要功效並不是產出個人成果，而是協助團隊整體提升效益，藉由激勵所有人朝正確的方向前進，或是招聘更能幫助團隊成長的員工，進而達到加乘的效果。
再拿果汁攤的例子做說明，假如你花一天的時間，犧牲掉你個人六十杯果汁的效益，教兩名員工如何更有效率的榨果汁，讓他們從一天賣出二十杯果汁變成五十杯，你每天的成果很快就可以達到每天一百杯的門檻。
又或者，你花一天的時間去招募每天可以賣出八十杯果汁的高效人才，團隊整體效益瞬間從一百杯果汁提高到一百二十杯果汁。
乘法效應是主管執行的基礎，你需要相信團隊的力量，相信一群人能達成的比單獨一人還要多，你需要瞭解你不需要事事親力親為，不用當每個項目最強的那一個，你甚至不需要知道有些事情是如何完成的。
這時如果你還專注於如何讓自己賣出更多果汁，拚命埋頭苦幹的話，就沒有達到主管的職責，一切都應該是為了更大的利益著想（for the greater good）。
管理越大的團隊就越重視乘法效應。團隊越大，主管對團隊的認識與觀察就會從第一排逐漸變成遠遠俯瞰，重要的事情從本身的技能，無論是設計、程式、行銷或其他硬實力，變成建立願景、招募人才、委派他人與管理溝通等以人為本的軟實力。
管理大團隊最困難的挑戰就是，在深度探討一個問題（going deep on a problem），和退一步並相信其他人可以做到之間找到平衡。
管理與領導
Julie 認為管理（Management）是職位，領導（Leadership）則是一種可以號召並影響他人的能力。
不會因為職稱加上「經理」二字，你就自動成為領導者的料；相反的，領導者的特質也不會因為職稱變動而消失。不過，一個好的主管必須具備領導能力。
在此提出另一種見解，我之前聽過的說法是管理和領導是兩種不同的特質：
領導者有號召力，像賈伯斯一樣有現實扭曲力場，可以將他心中的願景說服眾人，對事物抱持比較樂觀的態度，才能讓大家義無反顧前進。
管理者則是規律仔細，擅長將可能風險降低，確保一切順利進行，以達到共同願景，對事物抱持比較悲觀的態度，才能防患於未然。
你真的想當主管嗎？
「我想要升官發財」、「我想要愛做什麼就做什麼」、「我想要命令人而不是聽命於人」，這大概是許多人想當主管的原因，但有時候「當主管」並不一定是達成這些目的的最好方法。
Julie 認為，成為主管並不是晉升，而是轉換職涯，像跨領域一樣從原本的職業（例如設計師）轉變成管理者，有個人是優秀的設計師並不代表他就能成為優秀的管理者。
就像彼得原則所述，在企業的等級制度中，人會因某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的職位，反而變成團隊中的冗員及負資產。
所以我們也不該將管理職跟職涯成長綁在一起，甚至視為唯一的晉升管道。矽谷有許多資深工程師的薪水可以媲美管理階層，俗稱 10x Developer，他們可以一輩子鑽研他們最拿手的技能，也就是寫程式，在職涯路上繼續前行。
如果你是為了指揮人的自由而想當主管，可能也需要三思了。當下屬都不相信你的願景會成功時，整體產能只減不增，難以達成你想像中完美的願景，你恐怕也會整天心氣不順。
但你若是因此為了心目中的完美產出而管到海邊去，微觀管理（micromanage）的結果通常是落入指點 → 拖延→ 催促 → 低品質產出 → 指點的惡性循環。
要知道，最棒的成果通常是團隊成員被激勵了而自主行動，而非被指示該怎麼做。
Julie 將主管每天都會反省、捫心自問的問題以 Why、Who、How 表現，三者缺一不可：理想願景（Why）、團隊（Who）、過程（How）。
Why 理想願景 — 激勵團隊前進的北極星
一個好的願景應該要清晰且可及，你的團隊知道成功看起來是什麼樣子，而且他們跟你一樣在乎團隊是否可以達成該目標，所有團隊成員對於願景都有相同的概念，每個人都清楚理解為什麼正在做的事情很重要。
最簡單的測試方法就是 — 隨機問五個員工：「我們的願景是什麼？」當他們全都給出一樣的答案時，恭喜你！你建立了一個清楚的共同願景。
雖說激勵員工是主管的責任，但有時候最好的意圖也有可能造成最糟的動機。
例如要求工程師每天打出一百行 code，目的是激勵他們更努力寫程式，但結果反而變成優秀的工程師故意把只需要一行就可以寫完的 feature 寫成二十行。
又或是要求設計師提出三種方案，以激勵他們多嘗試不同的點子，但結果反而變成優秀的設計師硬是將沒有道理的設計圖畫出來，雖然明知其中有個明顯的最佳解。
以下是幾個 Julie 提出容易造成錯誤動機的獎勵方式：
- 獎勵個人表現超過其他東西
- 獎勵短程目標超過長期目標
- 獎勵避免衝突的文化
- 獎勵吵著要糖吃的小孩（squeaky wheel）
時常重新檢視你所注重的價值，與團隊成員實際的表現之間的差異，持續調整你的獎勵機制直到兩者相符。
Who 團隊 — 在你和員工之間
最棒的回饋
我有個壞習慣，認為給回饋通常都是為了改變現狀，所以通常都是針對眼前的問題給批判性回饋，天真地以為這是「就事論事」、「有效溝通」，但 Julie 有不一樣的看法。
她認為，回饋不一定需要針對問題，你可以從描述一個正面事實開始，回饋不需要帶有批判性，有時候讚美比批評更能激勵人們採取正確的行動。
稱讚人們的努力工作、有價值的技能、有幫助的建議、或是優良的價值觀都可以是非常激勵人心的，當然前提要是真誠且明確。
人們會忘記你說了什麼或做了什麼，但人們永遠不會忘記你給他們的感覺。
People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.
不過有些時候還是需要給比較務實、需要改變行動的回饋，這時則要給予清楚的期望，趁記憶猶新的時候頻繁給予回饋，並且提出可能的下一步。
Julie 提到回饋要被聽進去並激勵他人改變，才是真的回饋。主管的工作是將一個人的特殊才能轉化為表現，而給予激勵員工行動的回饋就是要件之一。
團隊上需要避免的人
假如團隊上有個人總是對其他同事充滿惡意，讓團隊成員每天都心氣不順、士氣低落，但這個人的業績總是硬生生比其他同事還要厲害，他設計出來的東西永遠是最高品質，該怎麼辦呢？
身為主管的你會不會在心裡暗想：「雖然他有點討人厭，但他的績效這麼高，解僱他我可能再也找不到那麼強的人了，還是把他當作我們團隊的王牌吧！」
Julie 稱這種人為厲害的混蛋（brilliant asshole），這些人在團隊上非但沒有產生乘法效應，你還得到除法效應 — 這個人的存在讓團隊上其他人的效能變低了。
她認為，雖然我們常有迷思，認為真正優秀的人才都會是些厲害的混蛋，但事實上有禮貌又溫和的一流人才是存在的，能力與人格並不是只能擇一。
How 過程─如何從零到一
將過程當創業
過程聽起來像是一個無聊的詞，沒錯，簡單來說過程就是「為了達成目標，我們應該採取哪些行動？」這個問題的答案。
就像精實創業一樣，你應該快速地嘗試各種過程，保持開放心態與好奇心，每次執行，你都會去除失敗的部分並想辦法複製成功的部分，不斷重複再重複。
通往成功的路徑從來就不是直線，而持續進化的過程是讓願景成真的最佳工具。
好的過程會不斷進化，想要改善它，有一個非常好用的工具，就是事後檢討（Retrospective/Postmortems）（英文裡 posmortems 還有驗屍的意思，我覺得有種黑色幽默）
這個程序應該要有淨化作用、具啟發性，無論成果好壞，都有值得學習的地方 — 如果成果是好的，我們該如何將這些最佳實踐導入其他專案；如果成果是不好的，我們該如何避免重蹈覆徹。
速度決定一切
如果你無法精準地執行，或用夠快的速度去製造差異，就算擁有最好的計畫也沒有用。
速度是很重要的，一個快速的跑者可以跑錯幾個路口，還是能輕鬆跑贏一個跑最短路徑的緩慢跑者（看來龜兔賽跑的故事在這裡不適用）。
Amazon 的貝佐斯曾說：
「當你蒐集到七成資訊時，就應該下決策，如果你等到你有九成把握時，大部分情況你都已經太慢了」
“Most decisions should probably made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow.” — Jeff Bezos
結語
“Great managers are made, not born.”
這句話大概能總結 Julie 這本書的核心思想。沒有人天生就是完美的管理者，優秀的管理者也都有懷疑自己的初心者時期，也會有做出錯誤決策的時候，但如何從這些經歷中慢慢學習成為成熟的管理者，就是 Julie 想傳達的訊息。
這篇文章只節錄了我身為員工最打中內心的幾個要點，但書中還有非常多管理者會重視的主題，例如：不同類型的主管該如何起步、如何招募人才、如何開一場有效的會議等，有太多豐富的內容無法用一篇文章就全部涵蓋。
雖然現在只有英文版，但 Julie 的文字還是一如往常地流暢，也很少艱澀難懂的文字，還有許多她親身經歷的職場故事當例子，讀起來非常有趣，真的非常推薦 The Making of a Manager！
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