PM、行銷、設計的共通基礎角色：成為一位好的「用戶研究員」

在美國，職稱中要出現「資深」兩字，一般需要比在亞洲花更多時間。在美國大概要有 5-7 年的工作經驗才可以算資深（新創公司另當別論），在亞洲，尤其中國，2-3 年不是問題。在美國的科技產業中，用戶研究員又比設計師更難進階為資深。個人認為是因為用戶研究的品質較受經驗影響，而設計比較靠想法、創意，年輕的設計師也可以有比前輩更具突破性的想法。也因此，在美國，零經驗但有好作品的設計師，比零經驗的用戶研究員更容易找到工作。

回到正題，既然成為資深用戶研究員這麼難，是否有些具體可以做的事，來加快晉升速度呢？本篇將分享來自幾位資深或首席（Principle）用戶研究員的觀點，適合從業 2 年以上的用戶研究員閱讀。其他崗位的讀者，或許也能從中獲得一些啟發。

成為資深研究員的條件

根據微軟人資網站中的資訊，要成為資深用戶研究員，需達到以下條件（僅摘取一小部分）：

• 找出新興的行為模式（Emerging patterns）
• 影響工程團隊，讓他們從新的角度看待與處理問題和機會
• 對產品策略、上市計畫、產品訊息等有所貢獻
• 發展新的研究技巧、創造不同階段的研究方法
• 整合並善用不同產品團隊的產出
• 使產品／服務的成功可以被有效衡量
• 給出橫跨用戶體驗、商業與科技的建議⋯等等

從中可以看出，這些條件都已不是著重在「用戶研究執行得多好」，而是創造了多大的影響力。<<唐碩與微軟－體驗創新與及用戶研究現場直擊>> 一文中提到：

在企業階梯裡往上爬的關鍵之一，就是要能夠不斷提升你所做的事帶來的影響。從對一個產品功能的影響（如 Outlook 裡的撰寫新郵件功能），到對整個產品的影響（如 Outlook）、到產品線（如 Office 相關軟體）、到公司策略等，慢慢擴張你的影響力。很多人往往花了許多時間在忙，好不容易做完的東西卻對團隊來說可有可無（俗稱Busy work）。當然很多時候庶務型的工作難以避免，但要能思考對方真正需要的是什麼，從而創造影響力，而非一個指令一個動作。

另一方面，能對所屬的團隊提供獨特的價值，幫助上司與同儕成功，而非僅專注在做好自己分內的工作，也是相當重要的。不然，在組織中僅會被視為一個「執行用戶研究的人」。

具體行動

上面講的是比較方向性的東西，具體有什麼提升自身影響力的例子呢？下面將分享一些實際的案例。

觸類旁通，發展新的研究方法

我的同事發明（說發明可能有些超過，可說是想出）了一個他稱為 Speed Dating 的研究方法：五個不同的產品團隊花一整天的時間待在研究室裡，上午跟五個用戶做研究，下午五個。每個用戶有20 分鐘的時間，時間到就換下一個用戶，就像在 Speed Dating 一樣。為了節省時間，中午叫外賣大家一起在研究室裡吃。下午五點用戶研究做完後，五個團隊聚在一起討論發現點。為了激勵團隊留下來討論，提供酒水飲料等，營造類似 Happy Hour 的氣氛。

這種研究方法對組織帶來的影響包括：

1. 節省用戶研究員的時間－很多時候產品團隊只是快速驗證一些介面或概念上的決定，用戶研究員經常被這類的需求疲勞轟炸，因為產品迭代是沒有止盡的。若能將這類比較細瑣的研究交由產品團隊自己來做，用戶研究員便可專注於更複雜、更策略性的研究。
2. 使產品團隊第一線接觸用戶－在 Speed Dating 中，每個團隊被要求派出一位設計師、一位工程師、與一位產品經理來參與。通常這三個角色，尤其是工程師，很少直接接觸到用戶。這個機會讓他們能獲得第一手資訊，並根現場據獲得的反饋來討論改善方案。
3. 促進團隊與團隊的合作－在大公司，即便都在做一樣的產品，只是一組做手機板與一組做電腦版，團隊之間的交流也不多。Speed Dating Research 創造了一個「知道彼此在幹嘛」的機會。資訊透明之後，就能觸發更多合作的可能性，並能必避免重複作業。

當然，要使用這樣的方式，還有許多要注意的細節。例如得事先幫產品團隊建立基本的用戶研究知識，確保他們問對的問題、用對的方式問等等。

至於這個研究方法是如何誕生的？起因是該同事有一次負責帶公司的實習生，想要讓他們練習做用戶研究，但一時又無法找到足夠的受訪者。他臨機一動借用了別的部門的實習生，讓他們一人被訪十分鐘再換去被下一個人訪問。效果意外的好。因此他想，「為什麼我們不能也將此應用在工作中呢」？

之所以說他觸類旁通，是因為必須要對組織面臨的挑戰與需求有一定程度的了解，才能將日常生活中獲得的散狀資訊串聯起來，成為有意義的解決方案。Speed Dating 絕對不是一個嚴謹的研究方法，但它滿足了產品團隊細瑣卻頻繁的需求，一天下來獲得的 10 個樣本數，也足以讓團隊獲得恰巧足夠的資訊，繼續向前。

善用譬喻來傳達核心思想

另一位已做到首席的研究員則跟我說：「作為用戶研究員最重要的，便是將你在研究中獲得的 “Ah-ha moment” （指一瞬間的突然醒悟），融合你的信念，以說故事及譬喻的方式，來改變其他人的看法、讓他們對你提出的想法感到興奮」。

當時她在 Skype 團隊，她決定從一些「每個人都在談論，好像已經知道但具體又說不清楚」的主題著手開始研究，例如「溝通」、「協作」。在研究的過程中，她開始對使用者中心設計的核心概念感到質疑：「假設我們的 Persona 麥可是一個大學生，我們都知道麥可一天怎麼過的，知道他一直在用手機，知道他偏好 Google 產品…但當他和女朋友溝通時，所使用的工具以及與這些工具互動的方式，與當他和祖母溝通時，是完全不同的」。「使用者中心設計著重於個人與工具的互動，但當這個互動有他人加入時，動態（Dynamic）是會改變的。如果我們在設計的是一個幫助溝通與協作的產品，就必須將這個面向考量進去」。

為了向團隊傳遞這個想法，她巧妙地運用了一般人熟悉的概念－傳統的使用者中心設計像是設計一個便當盒，使用者有一雙筷子可以依自己的意識控制便當盒範圍裡的東西。為團隊設計則像是設計中式轉盤圓桌，一群人在社交情境下互動，有共用的區域也有自己的區域。轉盤上與轉盤下的規則各有不同。這樣的互動中充滿了非語言的訊號及暗示－當你看到對面有人似乎想要轉轉盤，你便會將已伸出一半的手收回。

透過善用譬喻，她成功地讓團隊立即了解她想表達的訊息。甚至有設計師太喜歡這個譬喻，便主動將她一系列的研究發現做成了一組圖文並茂的明信片，送給其他相關的產品團隊。跨組織與部門的影響力就此更廣地展開。

設計師將主要的研究發現設計成明信片，作為推廣之用。

找到關鍵人士，建立你的人際網絡

最後，在拓展影響力的路上，除了單打獨鬥以外，還要能夠靠自己找到能且願意將研究發現落實到產品裡的同盟。曾有位研究員跟我說，一間會議室裡，對你的研究報告真的有興趣的也就那幾個。你要看他們聽你簡報時的眼神，找出眼神發亮並且問了好的問題的那些人，和他們建立關係。

之所以要靠自己找到這些人，而不是完全依賴上司既有的人脈關係來宣揚用戶研究的重要性，是因為上司的網絡就那些。若你能同時另行拓展，勢必能觸及到一些不重複的人。如此，也能間接幫助到上司拓展其影響範圍，使他視你為有價值的一員。

其實不僅是用戶研究員，包含設計師在內等其他職位，若欲往下一個階段的職涯邁進，除了提升技術等硬實力外，還要能主動地發起各種你認為必要的舉措，為自己創造機會，而非被動地等待機會來臨。

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本文授權轉載自Conversion Lab，參考原文。

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