某廣告公司有個靈異現象：
年資16年的資深員工多拉B夢是個主管，這家廣告公司在精兵編制的用人哲學下，分成幾個小團隊，每團隊大約是1團隊主管再帶3個團隊成員。跟多拉B夢同樣層級的主管在公司裡有好幾個，都各自需負擔數千萬業績，他們（包含多拉B夢）主要工作內容是去市場上拉進案子、簽訂合約，然後指導團隊成員依合約交付內容給客戶。
多拉B夢算是很早就在這個行業的人，所以剛好遇到市場景氣較好的時候，即使躺著客戶也會端著案子上門，也在那時多拉B夢靠著不錯的業績而升上去而一直到現在。如果環境沒什麼變化還好，偏偏近幾年市場環境變化非常非常快速，一堆4.0、顛覆革命的嶄新名詞不斷出現，但多拉B夢的專業能力，卻如同一張泛黃的老照片，封存在某個時間點而沒有再與時俱進。
多拉B夢對公司的忠誠度其實是很高的，這也帶來了他的執念，他前幾段職涯在別的公司中從未得到認同，但在他轉職到現在這個廣告公司卻得到了自己的一席之地、給了他主管的職位，他心裡也隱隱覺得這間廣告公司就是他職涯終點。
這種對公司的執念讓他出現許多倚老賣老的行為，多拉B夢認為組織裡面存在許多「上下階級間的潛規則」，年輕員工應該要自己努力發現才能「走在正確的道路上」。舉例來說，多拉B夢在與團隊成員討論廣告專案時，會要求團隊成員要主動提醒他會議開始時間，像帶領高官般地敬邀他去會議室，但多拉B夢卻不斷發散會議討論而導致加班連連──偏偏他覺得「加班就是努力工作的表現」，從來不思考有無更有效能的方式。最可怕的是，即使團隊成員配合加班，他也沒有能力提出亮眼的方案，滿足胃口愈來愈大的客戶需求；如果有其他團隊成員提出好的意見，多拉B夢就會宣稱是他「帶著大家」想出來的，團隊成員也不敢吐槽他。
其實，跟多拉B夢一樣層級的其他主管早就拋棄了傳統「主管為尊」的思惟，而是「團隊」為尊，反而很希望傾聽年輕團隊成員提出的意見，再透過系統性的加工變成可以交給客戶的專案內容。偏偏多拉B夢的專業能力已無法訓練年輕一輩了，但多拉B夢還是非常自豪自己是「主管」，在大型會議上喜歡稱其他團隊成員為「一般員工」，年輕員工每每聽到都感到一絲的不舒服，私下討論都覺得明明公司是講求敏捷的精兵組織，這位「主管」卻是那麼地喜歡強調階級差異，實在讓人很出戲；再搭配多拉B夢欲振乏力的專業能力，導致經常發生加深年輕員工不信任感的情境：多拉B夢不斷拿著老舊的方案硬要推銷給客戶，到最後好幾家客戶都提出封殺令，再也約不到客戶決策層級的時間。
當總經理問起這些事時，多拉B夢覺得這都是「團隊成員的不成熟」造成的，以前他賣得出去，現在賣不出去，不都是因為現在團隊成員太糟糕了嗎？其實所有員工都知道，多拉B夢提出的建議實在離客戶太遠。多拉B夢每天很早就在辦公室坐著、甚至六日也都出現在辦公室，但其實他多花的時間對業務結果帶來的附加價值幾乎是零，團隊成員也因此把他視為辦公室縛地魔，不敢在週末進辦公室以免遇到妖怪！
結論：如何除靈？
對總經理來說多拉B夢是曾經有戰功的主管，在總經理眼中看來多拉B夢不可說是不忠誠，但用力總用錯方向。總經理也不是笨蛋，他有察覺到多拉B夢近幾年再也沒有穩定的案件來源、沒有辦法掌握大型客戶，從既有客戶也幾乎拿不到更多訂單、客單價也不斷下降，甚至轉而向市場其他競爭者訂購服務。總經理心裡明白，多拉B夢目前的業績量都是硬擠出來的。
總經理有三個選項：
- 選項一：架空多拉B夢，指派其他主管接管原有多拉B夢客戶，團隊成員也逐漸轉往其他主管手下
- 選項二：提拔一位多拉B夢團隊成員直接和多拉B夢職位對調，讓多拉B夢轉回專業職，並幫自己曾經的下屬做事
- 選項三：自己接管多拉B夢的客戶名單，多拉B夢團隊遇缺不補
三個選項都有一個前提：多拉B夢的調薪已確定凍結、主管加給拔除、績效獎金減半。
你會如何建議總經理採取哪個選項除掉此職場惡靈呢？
總經理最後選了選項二，提拔優秀年輕員工和多拉B夢職位互換，多拉B夢頓時變成以前下屬的「一般員工」，可說是下了猛藥。總經理事後煞有其事地恭喜多拉B夢帶出了優秀的主管，都是他以前指導有方，多拉B夢也只能啞巴吃黃蓮。
總經理的考量有幾個：提拔年輕成員為組織其他年輕世代帶來晉升的希望、殺雞儆猴的作法讓其他主管不敢遲滯成長、這位新上去的年輕主管經歷這個事件也會戰戰兢兢不敢怠慢。多拉B夢本人如果能夠痛定思痛輔佐新上去的年輕主管那大家也都非常樂見，但總經理很清楚很在乎權力的多拉B夢一定會在近期內遞出辭呈。至於客戶端，就靠自己未來一年帶著年輕主管，一家一家跑回來吧，也讓總經理自己不會離市場太遠、能夠與時俱進！
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