談到PM,數年前我曾在軟體新創公司擔任專案經理(Project manager),也曾在台灣雙A之一品牌廠擔任硬體的產品經理(Product Manager)。一開始當PM時,我認為PM就是產品的母親,定義出對的產品並催生它,讓它在市場上大賣,聽起來超級威風(腦中浮現—賈伯斯)。但實際發生的,對當時初出茅廬的我而言,卻似乎完全不是那麼回事⋯⋯

菜鳥PM的一天

「早上一進公司打開信箱,信件開始一封封的跳出來,南非的業務問我們的產品怎麼不支援某功能,這在當地市場很基本;工程師問某個功能要怎麼呈現,什麼時候要給設計文件;就在此時,測試人員也跑過來跟我反映昨天工程師出的版本有嚴重問題,是否延後出版本的時程;美國的業務問有一個客人遇到的問題怎麼還沒處理好,業主快要抓狂了!還在釐清與回信之間,信箱的會議通知跳了出來,要和老闆開會報告開發進度。在會議中老闆質疑為什麼這個功能需要這麼多時間,而且順便加另一個小功能吧!應該不會影響時程吧!另外,我們的硬體成本太高了,有什麼辦法cost down?

PM 溝通 協作 產品時程

下午,供應商打電話來說因為缺料,原本預計上線量產的時程可能有點問題,同時,工程師來找我說,供應商寄來的板子動不了,他們現在卡住了無法開發,要先做別的案子囉!(信件還在持續湧出中,以及我也在腦袋裡吐血中)行銷人員詢問產品的介面與照片什麼時候可以提供,賣點是什麼?要開始製作彩盒了;某廠商寄來新一代產品規格,希望能約時間拜訪介紹⋯⋯就這樣不知不覺一天過去,大家都下班了,終於可以開始寫產品使用手冊了,接下來還有競爭者分析⋯⋯」

在如此混亂的一天後木然回首(木然因為已經無力),發現功能常常是老闆在決定,產品是工程師在開發,是測試人員在把關,供應商在量產,是行銷在推廣,業務在銷售,那身為PM的我到底在做什麼?面對各方湧來的問題,常常只能像隻學舌鳥,用一樣的話去與對應窗口釐清,拜託工程師加班好縮短時程,拜託業務再等等,拜託老闆不要改規格,甚至是加功能。

你看出了什麼問題呢?一個真正能夠發揮價值的PM,不應該只困在許多溝通與文件中,當個傳聲筒與信件轉發器,或是負責處理沒有人想做或定位不明的雜事,什麼也無法做主。所以,當我日漸站穩腳步回過頭來看,我認為PM在真正能為自己的產品「作主」之前,要先有能力成為團隊內統合資訊、資源與需求的橋樑,是各方能夠溝通與信任的一座橋,接著,能做出讓各方 / 公司的利益極大化的決策。

PM 溝通 協作 產品時程

做出讓大家都能肯定的決策,絕對需要累積經驗、豐富產品與產業的知識、涵養對技術或趨勢的洞見。而到底如何當一座橋呢?當我開始能「梳理出」各方真正的需求,就能夠針對不同對象使用不同「語言」來溝通了:

  • 我開始可以跟老闆談,業務正在等另一個功能,為了減少風險與時程,是否下一版開案時再討論新功能;
  • 可以跟工程師談以客人的行為來看,某個功能可以先完成基本操作,滿足80%客人的需求,剩下的之後再以小版本補完,我們也能測試市場反應並補強;
  • 可以跟業務談可以先提供測試版讓客人測試是否符合需求,但正式的出貨,需要等待測試完成的時間以確保品質⋯⋯。

這樣的溝通不旦考慮進去對方在意的「點」,也形成了共識解決了問題。過程中更逐漸累積了彼此的信任,形成一種合作上的正向循環。

身為PM,主導產品開發往往是個充滿妥協的過程。而要妥協什麼 / 如何妥協,需要綜合各方的資訊與利益,才能做出對各方效益極大(或是損失最少)的判斷。而當中有效溝通的基石絕對來自於「信任」。而成為那麼一座令人信任的橋樑,對我而言這就是PM的價值與成功的要素。

P.S 這樣的信任也是互相的,在我的工作歷程中作為一個PM最快樂的時刻,是產品發表時,工程師,業務與老闆等各方齊聚一堂,一起觀看產品的展示,業務滿意功能,工程師暗自得意(從他們的表情看得出來!),那時真是PM生涯最滿足的時刻,而且不管經歷幾次我都還是像初生一個孩子一樣,對我的團隊充滿感動與感謝。

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