採購、製造、經銷和銷售的傳統企業商業模式偏靜態，這類企業所處的環境一向穩定，改變也很緩慢。看看以下說法：「傳統商業為滿足顧客需求，一面製造更多商品，一面增資持續擴大生產、加大配銷。」這類企業的擴充方式往往是投資產品發展或透過併購，拓展新版圖和市場來銷售同樣的產品。由於這些產品和其根本的單一商業模式是企業的命脈，保護智慧財產權（IP）是不容鬆懈的任務。思考環球影業的例子，只有內容生產和發行的單一商業模式在運作，如果內容失去保護，即便商業模式涵蓋多種目標客層和收益流，在環球公司看來，這商業模式還是無法存活。
了解這一點，則不難理解為什麼包括環球影業在內的許多公司屹立不搖地度過了二十世紀，幾乎沒有開發新商業模式或針對既有模式加以創新。這段時期採用單一商業模式的傳統公司就算嘗試創新，也是從和經營目標沒什麼關聯的活動著手。在這種情況下，創新的報酬率往往很低，因為和公司經營目標未緊密相關的創新，很難為新顧客和既有顧客創造出新價值。
發展商業模式組合
隨著科技變革加速、顧客行為和期待改變，商業世界也在持續轉型。就像環球影業和其競爭對手為了維持地位，被迫創建新商業模式一樣，今日的企業必須開發、建立、發展和管理的商業模式不能只有一種，而是許多商業模式組合，才能在面臨不斷演變的顧客需求時面面俱到。
這些商業模式組合包括：成熟（mature）商業模式產生當前現金流；鄰接（adjacent）商業模式在成長曲線上能帶來未來現金流；新興（emerging）商業模式孕育構想、協助跨入另一市場；以及衰退（decline）商業模式失去重要性、營收下降。採用商業模式組合的企業總是不斷尋求未來價值，尤其著重尚未觸及的目標客層和市場。此外，組合方式能強化策略性決策，依科技和顧客需求的演進，決定哪些商業模式要提前、演進或退場，才能創造、傳遞與獲取未來價值。組合是為了持續創新，而不是當成策略抱著不放，停滯不前。
以重組來創新、轉型
新商業模式和商業模式組合不需要從頭創造。你可能已經非常了解你的顧客和市場，可以直接結合既有商業模式中的各種元素，創造出新價值，而產生最佳商業模式創新和轉型。
商業模式的元素週期表
同樣的，每個組織都有一組商業模式元素，集結成目前的單一（或多種）商業模式，才能創造、傳遞與獲取價值。為示範商業模式轉型的成效，《商業模式轉型》使用真實個案，凡是大型的個案研究，我們都會整理出該企業的所謂商業模式元素週期表，凸顯該公司商業模式的重要元素，與總體策略和文化，公司就是透過重新組合這些元素來創造新商業模式。週期表分為4個部分：抱負元素，關於組織願景和企圖心；活力元素，關於組織如何促進員工、顧客和夥伴的互動與參與；資訊元素，關於資訊如何在組織流動、創造價值；經營元素，對於創造價值至關重要的商業模式基本環節。
（本圖摘自天下雜誌出版《商業模式轉型》一書）
《商業模式轉型》針對個案企業列出的週期表不可能涵蓋公司內部所有相關元素，我們的目的是釐清如何結合各種元素，在策略上，包括商業模式轉型，這些要素如何整合、相連結。我們希望你從本書個案研究看到，有遠見且持續創新的企業會不斷結合各種元素，創造出嶄新且獨特的價值。
商業模式創新是從既有商業模式的元素、強化的元素以及全新的元素中找出新的組合。同樣重要的是，還要拋棄已不合時宜、阻礙成長的舊元素。
※本文摘自 《商業模式轉型：獲利世代2 價值創新的6大途徑》，天下雜誌出版※
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