柯達的故事既震撼，又具有啟發性。它之所以震撼，是因為擊敗柯達的，不是傳統對手，富士沒有在底片上超越柯達；也不是柯達無法掌握的新技術；更不是對顧客洞察力的失敗。柯達的故事之所以具有啟發性，因為顯示採用框框內技術為主的觀點，是如何讓組織忽視關鍵的轉變，而盲點會引發後果。
當新技術或活動模式以直接替代的方式，替代另一種技術或活動模式時，就會發生傳統經典的顛覆，所以數位相機取代光學相機，數位印表機取代使用化學藥劑的相片沖印店。這時的變化發生在單一框框裡，並保持在該框框中：相機仍然是相機，印表機仍然是印表機。
生態系的顛覆就是截然不同的變化類型。在這裡，一個地方的變化會影響另一個地方：相機開始承擔紙張的角色，因而消除對印表機的需求。這種顛覆不光是替代，而且重新定義價值。我們怎樣才能提高我們預見這種事情即將發生的能力？
要了解生態系顛覆的動態，我們的思維必須固定在價值元素的角度上。這讓我們明確地思考一個元素中出現的變化，如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。無論你自己的組織是否參與引起變化的元素，若該元素是你結構的一部分，你都需要積極考慮它對你的潛在影響。
當你觀察到的變化是會影響每一個元素時，你必須提問更大的問題：它是如何影響每一個元素的？這對你的計畫有什麼影響？
如果這聽起來比你平常的分析更複雜，沒錯，確實如此。但是，你只需思考柯達的倒閉，這可是由表面上「未知的已知」（unknown knowns）驅動的，就能理解若不進行這種分析，付出的悲慘代價是原本可避免的。英特爾的傳奇執行長葛洛夫（Andy Grove）有句名言：「唯偏執狂得以生存」（Only the paranoid survive.）。深入研究你的價值結構，就是把這種偏執轉化為生產力的方法。
最大的威脅不是對手，而是互補夥伴
傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於，威脅的來源不是從對手開始，而是從價值的良性共同創造者開始。要理解這一點，我們需要重新檢討導致價值創造和價值破壞的相互作用。
基礎經濟學區分與焦點組織、也就是與你相關的三種參與者：對手、替代者和互補者。
- 傳統對手試圖以基本相同的方式贏得同一場賽局。如果你是索尼的 PlayStation ，微軟的 Xbox 就是遊戲機市場上你的直接競爭對手。隨著競爭對手的成效提高，你的附加價值就會降低，你的情況會變得更糟。
- 傳統替代者也試圖與你在同一場賽局中獲勝，但方式不同。如果你是索尼的 PlayStation ，潛在的替代品包括智慧型手機和線上遊戲平台，如 Steam 線上遊戲平台或 Google 的雲端遊戲串流平台 Stadia ，他們讓使用者在不需要專門硬體的情況下就能玩電玩遊戲。隨著你的替代對手的成效提高，你的情況會變得更糟。
- 相比之下，傳統互補者會提升你的價值。互補者提供自己獨特的產品，這些產品提高你的重點產品的價值。如果你是 Sony PlayStation ，則互補者包括為你的遊戲機開發的遊戲，以及讓遊戲玩家聚集在一起的線上討論社群。隨著你的互補者進步，他們增加你的產品創造的價值，並使你得到更好的發展。實際上，這就是互補性的正式經濟學定義。
互補者可以透過三種不同的模式顛覆核心企業。第一種，他們採取使核心市場商品化的方式，例如微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟，即微軟 Windows 作業系統加上英特爾（Intel）處理器的個人電腦標準，促使 IBM 等組裝電腦商品化。第二種，他們透過垂直或水平整合進入核心市場，成為直接競爭對手，例如網飛 Netflix 進入影片製作的市場。然而，我們在此主要關注的是第三種模式，即價值反轉。前兩種模式表現出利潤和市佔率的下降，而第三種模式破壞相關性，這是一種更具殺傷力的威脅，因為失去市場比利潤流失還要慘。
要理解生態系的顛覆，我們需要對互補者的看法進行重要的修訂：雖然根據定義，所有互補者的最初貢獻都必定是正面的，但他們持續的發展可能會產生非常不同的道路。有些互補者會隨著改進而繼續提高焦點產品的價值，這代表持續的綜效；其他人則達到一個地步，他們的持續改進不再對焦點產品有所影響，這代表成熟度。對於理解生態系的顛覆，最關鍵是第三個發展過程，這代表價值反轉，指的是互補者的持續改進超過一定程度後，努力的效果會反轉，並開始破壞焦點產品的價值。這是你的互補者轉變為替代者的動態過程，此時你的合作夥伴成為你的威脅。
對此深刻的發現是，互補者可能變得「太好了」，並開始破壞你的價值創造。此外，這可能在互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。在傳統的顛覆中，變得夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術，讓你的技術被淘汰。在生態系的顛覆中，變得太好的互補者有可能使你創造的價值被淘汰。這是一種截然不同的挑戰。
※本文摘自《生態系競爭策略》，天下雜誌出版※
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